有網友問老劉：
公司要招收大量的業務員，通過賽馬機制，通過優勝劣汰留住最優秀的業務員。 但為規避用工風險，公司要求HR在員工入職時與員工簽訂績效責任書，大意是入職三個月內，銷售業績不能進入公司業務員前30%，不會被正規化。
現在的問題是，為什麼很多我們認為合適的候選人，在聽說要籤責任書的時候，卻不願意加入公司，賽馬機制中沒有馬匹怎麼辦？
工資保障永遠是第一位的
不要用鐐銬咒嚇跑求職者
賽馬機制招聘業務員，進公司時就籤了績效責任書，HR舔自己的感覺真的很美，HR一直站在維護老闆利益的立場上，想給求職者乙個緊繃的咒語，完成招聘任務， 這不是異想天開嗎？
人頭和人頭的區別就像天地一樣嗎？我們覺得這個HR想多了，太沉迷於這個自成一體的束縛計畫了，請牢記工資保障永遠是第一位的這是基礎，然後是動力。
只有喜歡詐騙和欺騙的人力資源和諮詢管理機構才會忽悠老闆，放棄工資的保障，不切實際地追求工資的激勵，結果，所有的計畫都是一時興起，所以自娛自樂，玩自己！
為什麼說工資保障永遠是第一位的？要想讓馬跑，就得讓馬先吃，言辭不粗暴。 業務員是公司的先鋒軍官和特戰兵，你讓乙個每天為糧草發愁的推銷員去為公司打仗，你說他會願意的，他可以每天不碰魚上班就好了。
公司要招收大量的業務員，通過賽馬機制，通過優勝劣汰留住最優秀的業務員。 但為規避用工風險，公司要求HR在員工入職時與員工簽訂績效責任書，大意是入職三個月內，銷售業績不能進入公司業務員前30%，不會被正規化。
貴公司的HR大腦沒有被LV踢了，對吧？如果你想淘汰70%的人，你是在選美，還是選拔賽，連華為和南山必勝客都沒做過，你們公司給業務員候選人多少保障工資？如果你的月薪沒有20k-30k，你的黃花菜遲早要冷了，記住工資保障永遠是第一位的。
如果你公司的薪資保障遠不如同行公司，更何況基本月底薪不是20k-30k，甚至6-8k，那你該怎麼辦？你可以為求職者設計乙個可變底薪+可變績效，但除此之外，不要大談三個月裁掉70%的銷售人員，你需要在三個月內培養70%的合格銷售人員。
其實業務員的業績每個月都在變化，比如基層業務員的月底工資已經從5k變為4k、5k和6k三個等級，可以按照三個月的週期，結合市場環境和公司業務發展的規律，對業務員的業績進行加權或平均， 業務員綜合考核，咱們玩電梯遊戲，別說淘汰別人了。
為什麼說在實施銷售人員變薪的過程中，咱們不談淘汰呢？因為按照銷售規律，很多業績都是後續爆發的，尤其是我們做機電裝置和軟體系統的時候，很難讓人一下子下單，畢竟我們不是在賣快消品，人是戀愛的，他們下單和付款，這是乙個緩慢的過程。
激勵薪酬設計的秘訣是什麼？其實很簡單，老劉並不是賣給大家的，激勵性薪酬設計的秘訣就是利潤分享。 乙個不敢與員工，尤其是業務員分享利潤的老闆，就是不稱職，績效責任，入職三個月內，銷售業績前30%，不被正規化，關鍵詞很多，卻沒有提到利潤分享。
拒絕分享利潤的老闆不僅很無能，而且很懦弱，他們不知道如何通過激勵薪酬設計，構建乙個與員工績效和企業目標緊密相連的薪酬激勵體系，並能有效激發員工的積極性和創造性。
設計激勵性薪酬有兩個關鍵點：
明確的目標相關性 – 將薪酬與具體的、可衡量的工作目標保持一致，以確保員工清楚地了解他們將獲得什麼樣的績效。 設定具有挑戰性但可實現的目標 – 設定既具有挑戰性又現實的目標，以便員工在追求更高收入的同時感到成長和發展。 至於這種情況，現在的HR不懂業務，胡鬧，只能說明職能HR已經不適合企業的發展方向，要麼公升級，要麼淘汰，職能HR應該轉型為業務型HR，即HRBP。
HRBP不僅要精通自身的專業技能，還要熟悉公司的商業模式和痛點，創新基本工資和激勵工資，必要時實行超額遞進激勵機制，在銷售人員業績增長的同時提高提成比例。
這裡的關鍵點是，激勵工資最終必須形成階梯激勵效應，否則就會變得無味。 同時，HRBP設計有期權、期貨股票等長期激勵措施，讓關鍵人才分享公司成長的收益。
備註：歡迎諮詢，諮詢是付費的，