2核5鍵解決中小企業數位化轉型困境

“數位化轉型”的概念並不新鮮，中小企業迎來數位化轉型的最佳時代，也是社會共識。 然而，中小企業的數位化建設和應用仍存在諸多現實困難，例如，面對日新月異的技術，無法判斷哪個是“最佳選擇”，沒有雄厚的資金實力頻繁砸向數位化，沒有強大的大企業復合人才配置， 很多中小企業很難控制自己該如何轉這種型別，以至於長期停留在紙上談兵的階段，沒有看到數位化對企業的實質性影響。

今天的文章，通過認準“2個核心”，把握“5個關鍵點”，幫助中小企業把握數位化轉型的過程，提高實施率，加快企業發展，減少彎路和試錯。

和駿諮詢.

作者：俞春薇.

識別兩個核心

明確中小企業數位化定位

核心一：

不要糾結於數字概念，但要清楚你是什麼，你想要什麼

很多時候，我們在做一件事情，尤其是一件比較複雜的事情時，都要弄清楚來龍去脈，甚至形成共識，否則我們會覺得從決策到執行總有一點不穩。

而事實和經驗證明，如果我們連在實施前的基本認識都不能形成共識，那麼在實施中我們自然會按照自己的理解去努力，以為我們已經掌握了事物的本質和本質，但實際上從一開始就有可能犯錯誤， 而結果自然會離目標越來越遠。

同理，企業數位化轉型的實踐也具有很強的趨勢。 為什麼會出現誤解？這與當今存在的各種數字術語（或定義）有很大關係，因此讓我們首先了解數位化的概念

維基百科對數位化的定義：

1.將資訊轉換為數字格式的過程。

2.將物件、影象、聲音、文字或訊號轉換為一系列數字表示的點，或樣本的離散整合表示。 結果稱為數字檔案，或者更具體地說，稱為數字影象、數字聲音等。

3.數位化資料通常是二進位的，這使得計算機更容易處理，但嚴格來說，任何將模擬源轉換為任何型別的數字格式的過程都可以稱為數位化。

數位化轉型是基於數位化轉型和數位化的高層次轉型，進一步觸及公司核心業務，旨在打造新的商業模式。 數位化轉型是數字技術和支撐能力的發展，以創造新的動態數字商業模式。

從人類社會經濟發展進步的角度來看，有專家將“數位化”程序稱為......第四次工業革命

每個陳述都是正確的。 僅僅基於這樣的表述或定義，4700多萬中小企業能做些什麼，才能真正實現數位化轉型帶來的“紅利”？至少在數位化實踐中，走彎路和翻車的情況更少。

我們的建議是：中小企業不應該在數位化這件事上鑽“概念的尖端”，更不應該從學術和技術前沿的角度去思考自己的數位化投資該怎麼做，你還是要回到自己的初心：我的公司是做什麼的，我公司想從數位化中得到什麼， 以及企業解決了哪些問題。

在思考了這些問題之後，如何選擇以及如何做出決定也將浮出水面。

否則，就算你想“白男孩的頭”，你依舊是“空虛而悲傷”。

核心 2：

不要重蹈過去資訊化建設的覆轍，讓“1+1+......重複 +1<1“ 位置

一位企業營銷負責人問了我這樣乙個問題，雖然溝通了很多，但其實我並沒有告訴他選擇A或B，而是基於過去的教訓和他自己的理性思考，他自己的回答也很精彩，以下是他的問題以及自我思考和解決問題的過程：

我們整合了營銷管理系統後，資訊系統是自己開發還是廠家推薦？

其實我們也知道，他們（指廠商）推薦的現成系統上線速度非常快，估計部署執行不到三四個月，但隨後我們也可能要花三年甚至更長時間去執行、搭搶甚至忍受錯配......系統和我們的實際業務

如果我們自己發展（企業有成熟的開發團隊），雖然效率可能更低，但會更紮實，系統能充分體現業務流程的本質，系統會更具包容性，以免造成多層次的系統運作和業務實踐。

關鍵是，去年它們（指廠商）都是資訊化軟體系統，而今年它們已經變成了全數位化平台，實際演示還是原來的功能，它們讓我們更加感到無底......

事實上，在這個時間點上，隨著資訊科技的發展，技術不再是中小企業數位化需求的障礙，而是技術的選擇和應用，是影響企業數位化應用實際效果的障礙。

雖然技術提供商眾多，看似企業的選擇範圍更廣，但現實情況是：企業（包括大中小型企業）的需求是全球性的、系統的，但技術廠商分散分散，企業要打通全鏈條的業務流程......科研、生產、銷售這樣一來，系統完備，但業務管理和操作混亂，更不用說效率提公升了。

《數字經濟發展“十四五”規劃》明確提出，“十四五”期間，要大力推進行業數位化轉型。

特別提出加快企業數位化轉型公升級，引導企業強化數位化思維，提公升員工數位化技能和資料管理能力，全面系統推進企業研發設計、生產加工、運營管理、銷售服務等業務數位化轉型。 支援有條件的企業搭建一體化數位化平台，全面整合企業內部資訊系統，加強全流程資料整合，加速全價值鏈業務協同，形成資料驅動的智慧型決策能力，提公升企業整體運營效率和產業鏈上下游協同效率。

因此，中小企業在數位化建設中必須睜大眼睛審慎對待企業系統性需求與市場供給分散的矛盾一旦你犯了錯誤，就更難恢復到最初的狀態了。

抓住五個關鍵點，

實現中小企業深度數位化重構

關鍵點1：

優化重構管理體系，為數位化建設夯實基礎

中小企業數位化轉型的前提是完善和夯實管理基礎，不能在沒有完成制度和流程建設甚至空白內部管理制度的情況下，一味推進企業數位化轉型。

數位化系統就像一輛超級跑車，企業的基礎管理系統就像一條路。

法約爾提出，管理的五大職能是“計畫、組織、指揮、協調和控制”。 在企業級管理中，訊息發出後能否有效到達，是實現組織、指揮、協調、控制的必要功能。

因此，要實現企業的組織化和管理，才能實現卓越化和數位化，而不是把一群人放在組織中去組織，而是要把一群人組織起來，而是要把一群人組織起來組織的結構、職責、角色、許可權、分工和協作關係都可以通過流程進行管理只有有了這樣的基礎環境，才能實現數位化和數位化。

否則，在“管理一窮兩白”時，花多少錢，什麼數字平台都是徒勞的。

對於中小企業來說，無論是在資訊時代還是在數位化時代，企業首先實現管理規範化，都是務實的政策。

關鍵點2：

所有業務都融入系統，這是實現卓越和協作的基本保證，也是底線要求

資料和資訊之間的有效互動是有前提條件的，最基本的要求是在同一環境中。

因此，對於中小企業來說，在數位化改造公升級的過程中，核心核心是確保所有業務活動都在系統中運營和管理，從而避免原有相互關聯的業務活動，一半在ERP等系統中線上執行，一半在個人PC端甚至紙質人工操作進行處理， 雖然它們都是自產“資料”，但它們彼此並不認識。如果不能實現所有業務都融入系統，基本上可以得到數位化應用的結果。

有些廠商非常厲害，當企業提出實現“全業務入系統”時，往往會遇到廠商的強烈反對，甚至認為企業是在提出“不合理的要求”和“偽要求”，因為他們銷售的系統已經過行業最佳實踐的驗證。 我甚至見過這樣一件奇怪的事情：當系統中的MRP功能元件無法準確貫穿企業的物料需求時，實施者將其歸因於企業BOM表過於個性化......

即使廠家這麼強，企業作為使用者還是需要守住底線。 因為很多企業執行的不是系統，試想一下，如果每個系統都把20%以上的業務留在系統之外，那麼最終該如何實現業務呢？數位化是不是又是陰影？

關鍵點3：

物件數位化、流程數位化、規則數位化都是必不可少的

如前所述，數位化沒有統一的定義，因此沒有單一的解決方案可以做到這一切。 最直接、最有效的辦法，就是一企一策、千企的數位化設計。

然而，即便如此，也不意味著在數位化過程中沒有共同的指導方針可循，一旦這些基本規範在實踐中偏離或偏離，數位化的結果很可能變得像野馬一樣不可控。

物件數位化、流程數位化、規則數位化就是這樣一套通用標準，值得遵循並應用於數位化實踐中的具體業務環節。 讓我們簡單明瞭地理解這“三個數位化”的含義：

物件數位化：即企業中所有要管理的元素物件都可以定義到系統中，並可以被系統識別、應用和管理。 目標是在數字世界中建立物理物件的數字孿生，使物件在數字世界和物理世界中趨於一致。

舉個反例，看看大家是否熟悉：很多企業都進行合同管理，但管理水平卻不一樣，甚至差別很大。

最常見的做法是，不管是什麼合同，都設定乙個“附件”字段，直接上傳合同附件，至於合同中所有需要管理的“核心物件”，雖然在附件中，但無法被系統自動識別和管理。

流程數位化：其核心目的是通過數字技術優化或重構業務流程，實現業務流程的可視性、可管理性、可追溯性。

它不僅將業務流程從線下轉移到線上，而且通過引入數位化技術，提高企業的業務認知並優化或重構流程，使運營過程中的資訊流、資金流和實體物流同步，從而使使用者體驗更好，運營效率更高， 並且業務決策的質量更高。

規則的數位化：隨著企業的成長，會有更多的內部規章以制度化流程檔案的形式發布，這些規章會越來越混亂，使得這些規章制度的治理和執行變得非常困難。

因此，在數位化建設過程中，明確、結構化地定義規則，實現業務層面的清晰管理此外，將業務規則的內部判斷邏輯轉化為IT系統的可讀性，借助演算法實現判定規則的自動判斷和執行，減少業務操作規則的人為干預，從而提高流程自動化水平。

關鍵點4：

徹底消除資訊孤島，實現內部運營管理的整合協同

消除或減少資訊孤島應該是企業資訊化的基本訴求，但仍是許多企業在資訊化乃至數位化過程中仍將面臨的痛點。

值得警惕的是，有廠商聲稱資訊孤島是資訊時代的自然產物，數字時代的核心是消除孤島，實現融合，這有點荒謬。

中國最著名的ERP專家之一陳啟神教授在2024年出版了專著《ERP：從內部整合開始》，陳教授指出，資訊整合不是“生產採購庫存對接”和“銷售研發對接”等一對連線，而是一種網路多對多的溝通。 資訊整合本身並不是最終目標，而是為了資訊的實時共享。

台塑集團也有很多知名，從上世紀60年代推行電腦化管理，到2024年5月實現“一日結算”，當時台塑已在全球成為擁有4000多個成本中心和數萬名員工的龐大企業帝國。 沒有資訊系統的整合，“一日結算”無異於幻想。

正如王永清先生所說：“一日結算”是衡量公司管理制度是否走上正軌、各環節是否電腦化、管理制度是否合理、環環相扣、電算化管理制度是否正確有效的重要標誌。

關鍵點5：

實現資料的自動流動，實現資料找人而不是找資料

在服務企業的過程中，我們幫助企業有乙個非常容易理解的需求目標：消除人工上報。 使用該系統後，企業不再需要專業人員對資料進行收集、整理、處理以做出報告。

這裡的資料自動流顯然比自動報表更深了一步，只有實現資料的自動化、有序流動，才能實現企業的資料驅動運營管理，否則資料驅動只是乙個美好的願望。

資料驅動本質上是通過支撐設計、生產、採購、銷售、運營、財務等部門的業務系統，對整個生產過程、產品生命週期以及第一鏈各環節的資料進行採集、儲存、分析和挖掘，從而保證各部門協同工作，使用相同的資料，從而提高企業的生產運營效率。

企業競爭是資源配置效率的競爭，資源配置效率的核心在於決策的科學、高效、準確。 無論規模大小，做出科學、高效和準確決策的能力越來越依賴於資料的自動流動，這意味著在正確的時間以正確的方式將正確的資料交付給正確的人和機器。

在中小企業數位化建設的實踐中，如果所有資料都是靜態的，數位化建設的價值將大大降低。

馬克思說：“各個經濟時代的區別不在於生產什麼，而在於生產方式和使用什麼勞動手段。 “對於今天的企業來說，從資訊化建設到數位化轉型，核心不是選擇什麼技術，而是如何選擇技術，如何實現技術的深度挖掘和應用。