阿里雲近日在旗下官網上曬出了一張《降本增笑》的海報，熟悉的人都知道，這是阿里雲對過去一段時間降本、盲目降本引發的一系列P0級事故的自嘲。 官方的吐槽，最致命的，降本增效變成了降本增笑，阿里不是一直標榜自己的管理很先進嗎？ 為什麼會這樣？ 別只是嘲笑阿里雲，其實一般的公司可能在降本增效方面做得更差，做了很多自以為有效，實則無效，甚至可能雷霆萬鈞的佯攻。
降本增效就是搞減法：很多企業想得很簡單，降本增效就是砍，削減各種成本，比如延長加班時間、關燈、雙面列印等，然後裁掉價效比不高的老員工，削減投資預算。 這些都是形式主義，他們沒有成本分析，他們不知道保留哪些，刪除哪些，總之，無論如何，只要一刀切，似乎就能實現降本增效，殊不知，這樣的一刀切會帶來意想不到的後果，阿里雲就是乙個生動的例子， 幾起P0級事故造成的巨大損失，足以讓裁員降本的三瓜兩棗成笑話。切割是一種簡單而粗暴的表演，降本增效需要從商業模式、業務流程、技術層面進行設計。
降本增效只是降本：降本增效明明是四個字，但很多企業似乎陷入了惡中，眼睛只看到前兩個字，卻看不到後兩個字，只降本不增效。 降低成本不是更容易嗎？ 畢竟只要揮刀砍下來，提高效率就比較困難了，而且需要向外增加，更不能說能得到。 但是，效率比降低成本更有效，因為增長可以治癒所有疾病，增量有希望，規模擴大，成本自然會下降。 但是，很多人在內戰中是局內人，在外戰中是門外漢，他們拿不到外部增量，所以他們不得不在內部降低成本，然後滾進去。
降本增效不是投資：很多企業搞降本增效，一分錢都不准投入，導致投資不足錯失新的戰略機遇，因削減預算而客戶關係冷淡，使企業失去未來增長的動力。 這種做法的本質是將今天的成本轉化為明天的成本，企業未來薪酬將翻倍。
降本增效就是分工：有的企業搞降本增效，就是給各部門設定降本目標，業務部門要減多少，職能部門要減多少，各部門在KPI的指揮下各自為政，甚至以鄰為壑， 將自己的成本轉嫁給其他部門。公司也缺乏從整體層面思考，一號位並沒有引領變革性降本增效方案的設計和推廣，只是希望一線基層能夠主動降本。 這種降本增效竟然能有效，實在是太奇怪了。
降本增效就是搞體育：很多企業喜歡搞體育，降本增效也喜歡搞體育。 演習來的時候，大張旗鼓，熱情高漲，演習結束後，雞毛不少，心裡不已。 但是，降本增效是企業管理永恆的主題，只要是做生意就應該繼續做下去，不能搞體育。 企業應將其內化到日常經營活動中。
上面提到的佯攻比比皆是，不妨互相檢查一下，如果有，會鼓勵你去改。 說完佯攻，再來看看真實的佯攻。
什麼是真正的行動？ 讓我們用幾個例子來說明這一點：
不只是減法，而是加減乘除：碧約特超市此前要求員工在開業前兩小時上班，做好擺放商品、打掃場地等準備工作，迎接顧客，這也是家樂福、沃爾瑪等外資大賣場借鑑的既定流程。 然而，在第一波顧客進店後，員工們無所事事。 為此，CEO孟凡砍掉了這個多餘的動作，而是提前十分鐘來到店裡，利用這短短的時間，緊急列出第一批顧客，叔叔阿姨們，少量的生鮮商品，以滿足他們的基本需求，等待店鋪正式開業，然後從容不迫地對整個店鋪進行精細化的陳列和環境維護。 兩個小時後，上午10點左右，當超市裡擠滿了顧客時，店裡已經到了最富貴、乾淨、整潔的狀態。
在孟凡忠的推動下，員工比原來晚了近兩個小時到達，但超市的業績並沒有因此而下滑，相當於每人每天節省了近兩個小時的工作時間，人工成本明顯降低。 這種減法才是真正的減法：從客戶價值出發，客戶價值決定哪些成本可以降低，哪些成本不能降低，甚至增加。 降本增效不僅是減法，還有加法、減法、乘法和除法，加法也是以客戶價值為基礎的，如果投資增加，ROI能上公升，那麼加法還是要加法。 任先生說：不管你節省了多少策略，再窮也做不了差客戶，你說的是戰略和客戶介面的投入，你要投入進去，不能一味地砍掉。 乘法除法是商業模式、業務流程、技術方面的放大和複製，比如馬斯克對推特應用第一性原理，從8000人降到2000人，推特還能正常運轉; 再比如AI技術在基因測序中的應用，效率提公升了數億倍，原本測序的“農民工”和合同工頭相繼下崗。
不只是降低成本，而是同時增加和減少：衛小麗，汽車製造的新生力量，從事降本增效，但理想CEO李湘指出，沒有銷售，怎麼談成本降呢？ 規模向上，成本自然會下降，擴大銷售是降低成本的最好途徑。 在這三者中，理想汽車之所以更好，是因為它銷量最大，更容易降低成本。 通過提高效率來降低成本更有效。 降低成本不一定能提高效率，甚至可能增加損失，而效率的提高一般會降低成本，效率是應該做的，降低成本和增效應該反過來稱為降效。
為了控制成本，本來是分階段為這些人設定KPI，每年設定成本降低目標，卻發現成本無法降低。 後來，華為拉通了流程，把這些人打包在一起，組成了乙個團隊，並制定了乙個整體考核指標，叫做四活費用佔銷售收入的比例，並將他們的獎金與這個指標掛鉤。 四種靈活費用分別是庫存管理費用、應收賬款管理費用、物流倉儲費用和銷售管理費用。
自從他們成為繩子上的蚱蜢以來，這些人密切合作。 從一開始，解決方案經理就精確測量基站的經緯度，制定詳細的BOM清單和安裝流程，並提供給購買者。 **鏈式採購時，會計算出所有經緯度應該採購什麼，同時也會逐步包裝採購6個月為週期，可以準確地從公司總部直接送到精準點，去掉中間環節，從而節省大量的物流倉儲成本。 2024年，這四項靈活費用佔銷售收入的比例為12%，2024年，經過4年的優化，這個數字變成了68%，擠出 52%的利潤。 由此可見，簡單的分攤是行不通的，但要深入業務，優化流程，配合激勵機制，才能取得實實在在的效果。
不是突如其來的戰役，而是持續改進：華為從未搞過降本增效的戰役，但它在增本降本方面做得非常好，因為通過機會導向的運營管理、責任中心、薪酬方案等一系列機制，降本增效已經固化在組織的肌肉記憶中。 華為的運營管理以增量機會為導向，形成“機會、目標、戰略、行動、資源”的閉環。 當抓住機會時，增量就會存在，成本降低將是可能的。 華為責任中心明確各單元定位，設計內部市場化交易結算機制，建立自身賬本，精準衡量自身價值創造，有效推動各層級業務主體持續降本增效。 華為的薪酬包機制將每個單位的薪酬與自身價值創造掛鉤，每個人都會主動想辦法降本增效，因為自身利益與降本增效息息相關。 華為降本增效的努力不需要高層推動，因為這些機制還在不斷推進。
相較於發起降本增效運動，逐一設計降本增效方案，這些機制更加有效和有力，會帶動員工不斷尋找降本增效的方法，及時反饋降本增效的效果， 並共享降本增效的成果，形成持續的良性迴圈。任先生不必大喊大叫，也不必費力，員工會自動降本增效。 我們真正需要學習的是這些機制，以降低成本和提高效率。
增量導向的運營機制：華為的運營機制針對的是外部機會，而不是內部存量。 從BLM戰略開始，它的目標是兩個差距：機會差距和績效差距。
在制定商業計畫時，也是要時刻關注機會，圍繞機會採取一系列策略和行動，確保抓住外部增量。
在日常經營管理中，動態機會，通過業務分析，將密切跟蹤機會，促進業務目標的實現。
責任中心機制：華為運用責任核算的概念，將各類單位劃分為五類責任中心，其中利潤中心是中心位置（詳見《組織中利潤中心的詳解》和《華為的利潤中心為什麼這麼搞砸？ 》）
按照內部市場化原則，“誰叫炮火，誰就買炮火”，平台單位有資源但沒有預算，作戰單位有資源但有預算，二者建立內部交易機制，作戰單位向平台單位購買資源，平台單位提供資源，獲取收益， 並且雙方建立自己的賬單，盈虧情況一目了然。
這樣一來，部隊就自管自辦，為了取得更高的財務業績，就會主動降本增效，作戰部隊不會盲目要求後方炮火，因為他們要為炮火買單，只需要一枚手榴彈就不叫巡航飛彈， 因為他們必須算賬。平台部隊將非常積極主動地向前線提供炮火，支援人力和物力資源，因為沒有支援，這些資源就會被砸在自己手裡，不僅賣不出錢創收，反而要白費承擔。 這種內部市場化，使得雙方都非常理性，非常善於降本增效，作戰單位非常善於細緻算計，平台單位非常善於出賣自己的資源。 要達到這個水平，一般公司只能想著，更別說算賬了，很多公司甚至無法確定責任中心的定位，甚至沒有想清楚計量的價值口徑。 中國還有很多工作要做，但還有很長的路要走。
薪酬包機制：華為將員工獎金和工資打包到組織內的價值創造中，形成閉環，降本增效的效果可直接看見。 如果乙個部門在降本增效方面做得好，價值創造就會高，全員的獎金待遇就會更大，員工分享的也會更多。 這種利潤驅動機制的效果非常明顯，員工會很有動力去推動降本增效，因為省下來的錢和賺到的額外錢都是自己的。 這種機制的激勵作用非常明顯，員工會齊心協力，創造高績效。
自2024年起，華為實施了獎金方案，自2024年起公升級為薪酬方案，核心內容是將薪酬與各級責任中心的業務指標掛鉤，從而實現業務單位的自律、自我激勵的管理機制。 （詳見《華為薪酬演進》一文）。 薪酬方案的激勵效果比獎金方案要好，但是管理要求也較高，一般公司都達不到，所以可以從獎金方案開始，也可以達到類似的效果，然後慢慢公升級到薪酬方案
最後，與其做鐘聲，不如做鐘錶匠。 建好機制比設計降本增效的方案更重要，一旦建好，就能起到長效、可持續的作用。