虎嗅注：本文是虎嗅智庫製作的“思考與享受數位化”對話系列的第十九篇文章，呈現生活用紙行業領軍人物順傑柔在數位化轉型中的思考與實踐。
由Tiger Sniff智庫製作。
由紀玉傑撰寫。
標題圖片丨視覺中國
外出時，大多數人習慣於帶一包紙巾或濕巾。
但大多數人應該不知道這些薄薄的紙巾是如何生產的。
事實上，由於薄紙與人的手、口等部位直接接觸，對衛生要求非常高，因此其生產、包裝和儲存過程都有特殊需求。
以濕巾為例，需要在無塵車間生產，根據空氣淨化程度分為一級、十級、百級、萬級、十萬級、十萬級、十萬級、30萬級等等級。濕巾是在十萬級無塵車間，經過配液、過濾、塗佈、壓花等近十個步驟生產而成。
占地面積486畝，總投資37年產值5.8億元，年產48萬噸，中順捷柔的雲浮工廠擁有無數這樣的無塵車間，不斷生產紙巾、濕巾、面巾等生活用紙。
在雲浮工廠的自動化立體倉庫中，生產車間與自動化立體倉庫之間採用走廊設計，紙製品從生產到入庫的全過程處於相對封閉的環境中，寬度為56公尺新月形紙機以1800公尺的速度向前穿梭，迷你紙巾包裝機1分鐘可包裝850包紙巾。 工廠高度自動化和智慧型化的操作過程也確保了紙張衛生所需的環境清潔度。
而這樣的數位化、智慧型化工廠，只是數字技術滲透中順潔羅生活用紙產業鏈的冰山一角。 從生產端到渠道端再到營銷端，中順潔潤不斷嘗試用數位化手段推動企業轉型。
眼下，生活用紙行業的競爭日趨激烈，45歲的中順潔也正在全力向百億的目標衝刺。 當然，數位化的期望不僅僅是降本增效，更要承擔更大市場增量的探索和期待。
隨著數位化轉型的深入，中順潔歐逐漸意識到，數位化轉型其實是企業的變革，也是人的變革。 正如中順捷柔首席資訊官楊琳琳所說，“數位化轉型就是企業轉型，核心是要讓人尤其是首席資訊官作為數位化的最高統帥，如果不能成為懂戰略、懂業務、懂技術、懂資料、懂流程、懂創新的六邊形戰士，那麼企業的數位化轉型就很難成功。 ”
基於以上觀點，本文的標題是：數位化？先解決“人”問題！
關於中順捷柔數位化轉型的經驗與挑戰，近日，虎嗅智庫與中順捷柔CIO楊琳琳進行了交談。 陽森林不僅服務於500強企業，還服務過百億企業，在消費企業數位化轉型方面擁有豐富的實踐經驗。 希望中順潔柔洋林的數位化探索和實踐能給行業帶來一些啟示。
以下是對話中的一些亮點：
中順捷柔的數位化本質：人、貨、地新匹配。
目前，企業都在從事數位化建設，您對數位化和數位化轉型的定義和理解有哪些不同的看法？
楊樹林：數位化轉型實際上是企業變革管理的一種形式，它側重於“轉型”而不是“數位化”。 我們需要把數位化看作一種工具，不要過度開發工具而忽視轉型。
許多公司將數位化視為乙個專案，並希望在短期內看到重大成果。 但我認為，數位化轉型是乙個需要長遠的戰略性問題，我們不能急於求成，不能簡單地追求數位化而忽視實際需求和目標。
數位化轉型的關鍵是人的轉型。 我們需要轉變思維方式，擁抱新技術，但與此同時，我們需要認識到新技術的侷限性，而不是盲目。 在這個過程中，更需要充分發揮人的作用，讓人們參與到數位化轉型的程序中來，讓企業更好地適應數位化時代的發展，提高企業的效率和競爭力。
您擁有豐富的數位化實踐經驗，從您過去的經驗來看，企業數位化轉型過程中有哪些陷阱？
楊樹林：根據我的個人經驗，第乙個“陷阱”是對諮詢公司的盲目崇拜。 比如在我工作的一家公司，我們花了3000萬元請業內知名諮詢公司進行調研，形成諮詢報告。 後來，我們花了2000多萬元請美的幫我們梳理流程，輸出了大量複雜的模型和理論給我們，但是我們完全不了解這些模型，這些理論很難落地。
後來老闆想形成資料資產，我們請IBM和華為協助數字資產工作，整套諮詢流程都走下來了，花了8000多萬元，但只買了乙個豐富的PPT，並沒有給公司的業務帶來實質性的提公升。 後期只能咬緊牙關落地，但業務不買賬，IT也很囂張，不願意和業務部門討論問題，最終結果可想而知所以我覺得諮詢公司可以幫助我們解決一些問題，但業務是我們的，不要盲目崇拜諮詢公司。
第二個“陷阱”是把數位化當成乙個專案，追求短期利益。 在很多情況下，CIO在企業中面臨的第一件事就是生存壓力，所以老闆會非常關注推進數位化後會產生什麼成果。 來到中順捷柔，做的第一件事就是改變老闆的固有認知，讓老闆意識到數位化不是靈丹妙藥，而是長期戰略，不是能產生效益的短期事情。 我還建議首席資訊官不要向老闆吹噓數位化的力量，因為如果他們不能管理老闆的期望，那麼數位化就不會達到他們期望的結果。
第三個“陷阱”是數位化脫離業務，只是IT業務。 客觀地說，績效提公升不是靠乙個士兵就能實現的，一些CIO認為營銷數位化非常簡單，有很多方法和工具可以做到這一點。 但現實情況是，銷售頭腦中充滿了關鍵績效指標。 很多公司的銷售員做的最重要的事情之一就是和經銷商一起喝酒吃飯，然後你去和他聊畫像、工具、賦權，他真正的想法是這些東西能讓經銷商買嗎？如果沒有，那就不要談論它。
那麼這個問題應該如何解決呢？我認為“共同創造”是乙個很好的方法。 在中順捷柔，我選擇用演算法模型來驅動，讓我們的業務員成為執行者，告訴他需要做什麼，讓他執行。 在我看來，賦權基層在很多情況下都是一種理想的狀態，不如讓他們踏實落實。
第四個“陷阱”是，業務人員仍然習慣於拍拍腦袋，不會使用現代、更智慧型的資料來做出決策。 比如，在大家對泳裝的心態中，可能是沿海城市的泳裝賣得更好，但在資料上，賣得最好的還是新疆和內蒙古。 要想將數位化與業務相結合，就要將業務與數位化系統深度融合，讓業務看到系統的實際價值，從而避免“拍拍腦袋”的決策方式，讓決策更加合理。
中順捷柔的數位化戰略是什麼？與中順捷羅企業的發展戰略有什麼關係？
楊琳琳：目前，中順捷柔發展的三駕馬車是流程、資料和IT，而資料的背後是業務流程的重構。 與許多企業不同，中順捷柔的文化是IT來引領和推動業務，而業務需要做的就是執行。
我認為，數位化的背後一定是業務的重構，0到100億的組織架構一定撐不住1000到200億的發展。 例如，當我們在前端錯誤地下單時，貨物已經出庫了，然後就不能立即上架，只能放在檢查區。 因此，IT 部門必須推動業務和流程重構。
IT系統是數字鏈路的最後乙個功能，我們在構建系統之前需要事後考慮所有的事情。當商業模式不成熟時，我不會盲目地做系統。 剛來中順捷柔的時候，公司有52個系統，點點分布，連煙囪都談不上。 後來，我把大家拉到一起，根據公司的發展戰略，對業務和流程進行重組，幾乎所有的系統都被推翻和重建。
從中順捷柔的企業戰略來看，我認為我們的業務將在未來集中。 因為商業的本質是人與人之間的資源交換，在這個本質上，商業必須有交易、有溫度、有經驗。 所以，在這種全國電商的大環境下，我堅持中順潔柔應該線下玩。
為什麼？我們來估算一下，30萬家門店可以做40億的生意，100萬家門店呢，這是乙個簡單而粗糙的商業模式。 當然，你會問這些商店嗎？目前，中順潔歐已與騰訊合作，獲得全國1000萬家零售店，以及每家門店周邊的面積、形象、標籤，讓你知道目標消費者喜歡哪家店鋪，用什麼手機，職業是什麼。
人、物、地的新匹配，是中順捷柔數位化的精髓。 當人、貨、場所新匹配，規劃企業整體戰略時，我們將討論數位化系統應該如何布局，使數位化合乎邏輯。
先做人後做事，把握人與制度的平衡。
中順捷潤重構數位化的策略和路徑是重構業務流程和企業轉型，而這種重構的難點在於線上線程的高效銜接
楊琳琳：“流程”的概念最早是由IBM提出的。 目前國內做得比較好，比如美的、華為等，都是在此基礎上發揚光大，但業務流程標準化在消費大行業難以生存。
你為什麼這麼說，因為它是人性和制度之間不斷平衡的東西。 實體企業做事是乙個先做人後做事的過程，要把握好人性與制度的平衡它不是根據標準規範進行簡單的端到端流程拉通。
例如，三節點程序是否一定比五節點程序更有效率？沒有。 中順傑魯並沒有太在意過程中是否有必要減少那些節點。 流程的核心是讓大家在體制內遵循體制的規則，非常高效、舒適地工作，這是本質。 它不是為了做而做，最好的過程是每個人都感覺不到，但它會自發地遵循它。
系統的本質其實是資訊的傳遞，而且是反人的，所以在提高效率的時候，一定要考慮人性。 如果你忽略了“人”的因素，你會發現人們會認為你設定的過程要求很高。 但如果把“人”的因素考慮得太多，那麼就沒有流程，漏洞百出，控制好這個平衡點非常重要。
在中順捷柔流程重組的過程中，我首先解決的就是最讓人抱怨、最煩人的流程，比如財務、行政審批流程等。 在這個過程中，我會用流程效率、節點、審批時間等資料作為參考，但我更注重人們的情感說服力。
因此，數字系統的設定必須衡量很多因素，因為它不僅僅是技術或系統的問題，每一點、每乙個系統都是衡量環境、人的情緒、行為、企業文化、制度等因素的結果。
中順捷柔的數位化實踐從金融開始，金融數位化轉型如何展開？
楊琳琳：以前，中順捷柔的財務部門有幾百名員工，經常沒日沒夜加班，雖然很忙，但實際產值有限。
為了解決這個問題，我們正在考慮在財務數位化轉型之初如何設計和定位財務部門。 在我看來，為了更好地適應中順捷柔未來的發展，財務部需要轉型為綜合性部門，與其他業務部門進行更好的溝通和協作。
首先，在明確了財務部門各個崗位的職責和定位後，重點關注那些有能力理解業務、有模型和演算法思維的人，形成乙個分享中心，讓這些人參與到日常的業務溝通、討論和匯報中來
其次，財務人員分為戰略財務、業務財務和出納會計三個部分。 其中，核心是以商業為導向的金融。 我們希望在業務過程中，以業務為導向的財務人員能夠在第一時間幫助企業提前控制風險，甚至引領和推動業務的發展。 畢竟，控制風險的最好方法是在風險發生之前避免風險。
此外，在管理層面，戰略財務需要考慮ROI投資的方向和花錢的策略。 我不認為企業應該為了省錢而花錢，而應該通過花錢來創造更多的價值。 在經濟增長受限的情況下，錢應該花在能創造價值的事情上，而中順捷魯一直以來的財務轉型目標就是提高企業的效率和競爭力。
中順捷柔的數位化也走了彎路，您之前也提到過，關於工廠是否應該在MES系統上，已經反覆迭代了，具體談談這個過程嗎？
楊琳琳：此前，中順捷柔的雲浮自動化工廠花了600萬部署了MES系統，讓工人在生產車間根據大螢幕資料調整機器引數。 當資料不準確時，需要三個人進行排班實時調整，費時費力，無法解決問題。
後來，當我們回過頭來思考當初為什麼要構建這個系統時，得到的答案是提取資料，進行報表分析，並根據資料調整機器引數和速度，以提高生產效率和生產率。
但回到現實，雲浮工廠的自動化程度非常高，生產線上的機器不停運轉，工序互聯互通，幾乎沒有人工作業，即使抽檢、抽樣等工序也由機器完成，工廠採用立式倉庫設定，紙巾生產後由自動包裝機包裝， 自動上立體倉庫，銷售如果有出貨計畫， **下單後，卡車會在門口等候， a** 汽車將貨物拉過來，司機將其裝入車內，整個過程結束。在如此高度的自動化下，MES系統只能解決少數幾個問題。
後來我們分析了一下，發現工廠真正的痛點是月初和月末產能參差不齊，以及銷售不準確導致的無用商品頻繁生產、跨區域調動頻繁的問題。 我們不需要做MES系統，我們需要做的是利用APS先進的排程系統，提高銷售的準確性，解決物流倉庫網路規劃的問題，這是關鍵。 於是，我們停止了MES系統，開始部署APS高階排程系統。
以上是順傑柔CIO楊森林在虎嗅智庫對話中的公開內容。 此外，虎嗅智庫還與中順潔潤就數位化實踐中的渠道、業務和組織變革進行了交流，千字精華和乾貨將以“502數字內參”的形式在虎嗅智庫數字俱樂部社群全面呈現。
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