【原魂獸山天坤】。
實體店做增量或發現銷售跟不上進度的最常見方式是做**活動。 因為**，展示和服務只要觸動客戶，就能刺激需求，這是最快、最容易做到的。 但是，很多**沒有效果，除了價格低下不能再吸引客戶而不能準確了解需求外，不會做***也是乙個原因。
在商品層面，共有三種型別的常見活動：單品、品類、門店。 還有三個：
一是通過對歷史資料的分析，計算出類似活動帶來的銷售變化;
二是分析彈性，分析歷史上折價期間銷量增減的關係
三是設定目標分解，按照第乙個計畫制定總體銷售目標，然後將銷售量分解成不同的**產品。
第一種比較容易做到，只要有乙個完善的POS系統找到相應的歷史資料，就可以分析並制定計畫。 如果新儲存缺少參考值，則使用第三種方法。 第二種比較複雜，需要分析商品高低的歷史變化對銷售的影響，從而制定合理的**。
第三種也是正常的**動作，關鍵是大家都知道這樣，但大部分都失敗了，因為過程中對銷售變化的跟進和調整不及時，或者最初設定的目標不合理。
在此基礎上進行擴充套件。 第一種***更適合單品**。 例如，某品牌的產品先行售出，銷量比平均銷售額增長了50%。 這樣一來，如果你做類似的活動，產品的銷售很有可能會有同樣的增長效果。
此外，由於**活動會提前發布，客戶也可以等待活動開始後再購買。 這樣會影響**前後的銷售情況，此時的銷售額很可能比日報有所下降，但前者是等待購買，後者是客戶需求被填補。
銷售影響整個商品系統。 ** 個別產品的銷售額將增加，而同一類別中的其他產品的銷售額可能會減少。 因為**產品已經取代了非**產品，所以這些商品的口味、規格和質量具有相似的屬性。
雖然這種情況是不可避免的，但仍然需要將替代的風險降到最低，這實際上是在增加活動的價值。 當然，這是在談論同一家商店內的替代效應，而不是競爭對手。
第二種***本質是打折。 根據供求理論，當需求下降時，需求在下降時增加，所以第二類研究是彈性的影響。 例如，超市的晚間烘焙產品可享受 7% 的折扣**，銷售額比每日銷售額增長了 50%，而加工熟食可享受 6% 的折扣，晚上的銷售額增長了 30%。
將增加的銷量除以折扣變化率，得到彈性係數，例如加工熟食的彈性係數為：30%（-40%）=-075。借助彈性係數，您可以在制定計畫時衡量和量化銷售額的增長。
如果將每個**產品的彈性係數合併成乙個貼現率表，可以直觀地分析出不同係數帶來的銷售增長。 如果沒有參考值，則改用同一商品的彈性係數。
第三種***是整體**計畫。 例如，整個門店的計畫銷售額應該增加25%，如果門店的日銷售額是15萬元，這個比例可以帶來3銷售額增長75萬元。
此時，結合形勢、活動特點和商品替代的考慮，將增量目標分解為每個單品，完成整個計畫，後續銷售資料需要持續跟進。
以上主要針對單品、品類和店鋪，過於細緻的分析未必準確，因為影響這兩類**的關鍵因素是客流。 客流量的增加推動了該品類和整個商店下多件單品的銷售額增加。
這讓我們回到了零售業的基本原理：銷售額由客流、轉化率和平均訂單價值的乘積組成。 通過分析客流量、轉化率和銷售額之間的相互作用，分析活動帶來的銷售增長。
總的來說，雖然消費下調比較明顯，但低價對趨勢的效用在下降，所以**活動的組織需要更加準確和有效，才能使**值下降得更慢。
一般來說，實體店在做**的時候也會有一些銷售預期，但期望或計畫不夠詳細，事後好評也很少。 這三類、三類分析其實是傳統超市的基本功，但很多小店經營者至今還沒有掌握。
最後，無論是同質化還是差異化，線下門店還是全渠道，折扣店還是會員店，運營邏輯都沒有本質變化。
在實現銷售目標和獲得增量的過程中，有乙個完整的**計畫很重要，零售是一項細緻的工作，懶惰和簡單是不好的。