半個月前，我去了北京證券交易所的一家公司，因為我不知道如何開始，所以一直沒有寫過我的研究筆記。
在效能方面：
公司何時扭虧為盈仍存在不確定性，也就是說，公司業務從G到B的轉型還存在很多不確定性。
從公司優勢層面分析：
我不知道公司的競爭壁壘在**。
換句話說，這家公司沒有護城河。
公司之前開發的產品可以被其他公司模仿，甚至低於它，使公司無法繼續賺錢。
優秀企業與普通企業的區別在於，它們能夠通過不斷的擴張和再生產獲得高質量的利潤，從而獲得不斷擴大的自由現金流。
所謂優質利潤，它可以是豐厚的收益、持續的收益、不斷增長的收益、加速收益、強勁的潛在收益或兩者兼而有之。
光說利潤的可持續性，很多企業已經做不到了。
在和我們一起研報中，有人說它是全球首創，打破了國際封鎖，突破了高階晶元的難題，是AI時代最大的贏家之一。 巴拉巴拉。
哼
對於公司目前的業務轉型，該公司表示：
一方面加強對現有產業、教育等產業的拓展，另一方面圍繞新技術產品積極開拓工業、大企業、軍工國企等行業的使用者群體。
對於這些企業在業務轉型中需要處理的B端客戶群體來說，想要抱住大腿的公司肯定不止一家，那麼這家公司真的比對手有優勢嗎？
至少要畫出公司的產業鏈圖譜，列出同行業的競爭對手，評估公司與對手相比的優勢，這樣才更加嚴謹。
同時，在調研的過程中，我們也感受到了老闆的專業能力。
一件事就是一件事。 與一些非常優秀的上市公司相比，該公司沒有護城河;但是，我們不能否認該公司做得好的地方。
例如，公司的用人理念。
make wonders with the smart。
與聰明人一起做美好的事情。
這句話讓我想起了殼牌，它為行業提供了基本的作業系統。
Shell提供了乙個插槽，只要你願意插上這個插座，按照規則，你的輸入就在這裡，你就可以得到想要的結果（即輸出）。
公司可能無法從阿里巴巴華為招聘高階人才，但公司提供了培養人才的流程，你來後也可以按照它的流程發展專業技能。 而選擇培養乙個聰明人，會更快、更省心。
這種人才培養機制就像是貝殼的“基本作業系統”。
考慮到公司70%以上的員工是技術人員，如果公司的人才培養機制有效，那麼公司就掌握了行業的關鍵生產要素——人才。
那麼，究竟是誰想出了這樣的人才培養理念呢？除了老闆之外，其他員工是否關心這些事情？因此，歸根結底，老闆個人能力在公司中的外化程度，是公司業務轉型和業績增長的關鍵。
企業護城河的**包括：
品牌;專利;轉換成本;網路效應;成本優勢;規模優勢等。
每個人都認為，
哪條護城河與老闆和員工關係不大？
就我目前淺薄的認識而言，老闆離職後還能保持競爭優勢的企業並不多。 別怪我們總是比較貴州茅台酒，總是比較白酒，問問就好：
哪個行業、哪個企業能抵得上第一龍頭，要麼是**，要麼是**，乙個接乙個，但公司的業績仍能穩步增長
在2024年致股東的一封信中，沃倫·巴菲特（Warren Buffett）認為，投資回報與目標的複雜性不成正比。
投資者應該注意，你的投資結果和奧運會跳水比賽的計分方法不一樣，再難也沒關係。
如果你正確地投資了一家具有單一成功因素、易於理解且可以持續的公司，那麼回報將與投資一家具有多個競爭變數的複雜公司沒有太大區別，即使後者已經過仔細和徹底的分析。
選擇一家競爭優勢與“人”的管理水平掛鉤的企業，本身就是一種風險。 為什麼這麼多人湧向競爭優勢不穩定的公司？可能是人性。