上週，我們邀請了ConvertLab聯合創始人王成、百年生物科技企業數位化增長負責人袁家燕做客直播間，托比產業創新創始人徐一軍分享了私域流量對B2B企業的重要性，並分享了構建私域流量環境的方法、策略和工具。 直播乾貨滿滿，理論與實踐兼具，錯過不用擔心，課程精華回顧見這裡
現場嘉賓
如何構建私域流量的數位化系統，需要哪些策略、工具和團隊？
Cheng Wang，ConvertLab聯合創始人：在開始之前，我建議先整理資料，然後實施它可能更有效比如，其實私域本身的客群是客觀存在的，不管是潛在客戶還是已經流失的客人，或者是無法被銷售照顧好的客戶，客觀上一直存在，但為什麼這個時候似乎沒有可見的地方可以管理呢？
其實很大程度上，我們一直在談論營銷漏斗，真的像乙個漏斗，它來自公共領域，但如果它最終沒有達到銷售人員認為值得關注的商業機會狀態，它就會無形地消失也許你從客戶那裡收到的名片，有時被記錄在CRM裡，或者有時銷售人員甚至不知道商機就不記錄CRM，只是散落在手機通訊錄裡。
那麼以前我們做B2B營銷活動有一種很常見的方式，就是用乙個excel**做乙個活動，把所有潛在客戶的名單都記錄在裡面，但是每個活動都會有乙個新的**，然後就不再跟蹤了，導致這個**就再也用不到了， 其實，這樣的**會有很多，但從來就沒有辦法看到完整的私域客戶在**。所以在大戰略方面，如果一步一步來，我有時會建議客戶是否可以以最便宜和最簡單的方式做到這一點，例如建立資料庫無論資料庫是什麼樣子，或者它使用什麼技術，你覺得有必要使用這樣的資料庫嗎？
或者最本地化的方式，你永遠只用乙個**，所有參與過活動的潛在客戶，包括那些沒有跟進銷售的客戶，以及那些已經流失的客戶，總是只會用乙個excel來管理他們，如果你做了這一步，那麼你的私域運營將實質性地邁出第一步如果你把它推到更高的層次，現在有乙個類似於CDP的概念也就是說，要使這個資料庫更加完善，它可以將客戶的特徵記錄在一起，包括客戶的**渠道，姓名***是通過**上資本來的，或者是參加活動，或者是微信或者直播在這裡，這些差異化的資訊在企業後期的運營和營銷中是非常有用的。 更高階的呈現私域資料的方式是使用客戶畫像來更完整地表達乙個人的特徵。
實際上，再往前走B2B營銷不是針對個人的，而是針對企業的那麼我們的資料是否能夠看到他們個人之間的聯絡，也許兩個不同的公司實際上屬於同一家公司可能有作為決策者的角色，也有作為影響者的角色這就是它更進一步的方式。
所以在完整的策略中第一步始終是決定是否要對資料進行一些基本工作，然後可以從簡單到複雜一步一步地完成。
第二步是習日常工作的轉變也就是說，如果你有乙個資料管理的地方，那麼你就必須把你應該擁有的所有資料都放進去，這將涉及到一些技術問題，比如留存資金的資料是否可以自動錄入這個資料庫，比如事件登記的資料是否也能自動錄入。
但是今天，隨著數位化的提高，我們在做營銷工作時不需要太擔心技術問題，大部分已經通過更成熟的工具或者一些服務商為您解決了，但是企業需要做的一件事是理清他們想通過哪些渠道獲得潛在的私域客戶，所以不要錯過這一切並把它放進去。
我也知道，比如我們經常說這個工業電商，它有乙個特點，很多時候工業電商其實並不是為了交易，在某種程度上除了完成小批量的小訂單，在電商這個環節，還應該放到私域的大池子裡，做乙個更長久、更大的交易孵化。對於B2B來說，這是乙個非常特殊的渠道。 這是第二部分，就是讓你習慣的工作習將涉及的不同渠道的私有域資料放入。
第三步是資料流問題我給大家舉個例子，其實我們之前有乙個客戶是沒有私域系統的，而市場部拿到的線索平均需要一天半左右的時間才能分到一線銷售的手中，所以他們的行業競爭比較激烈，所以當銷售一天半之後才聯絡到這個留有資金的客戶， 他可能一直在和另乙個競爭對手交談，所以他的及時性實際上對他有很大的影響。但是在搭建了這個私域系統之後，你可以要求公司再做一件事，用銷售團隊的CRM系統打通，就是可以做乙個實時流通，也就是從市場上各個渠道獲取這個私域的線索，如果需要多注意時效性的話， 可以立即轉移到CRM中，然後分發給一線銷售人員。或者我剛才說的那家公司，他後來把大概的時效縮短到30分鐘，然後他告訴我，就是基於這個他們的轉化率提高了約20%-30%。這對他來說是因為這個行業的特點，他們客戶的採購決策過程比較短，所以這是第三步。
第四步是最難的，其實就是真正的私域操作也就是說，如果你搭建了私有域池，並且看清了資料，那麼你就會進一步使用它，比如說，你的6個月的交易週期，那麼就意味著這個操作是乙個有中長期時間視窗的操作策略。
所以總體來說，無論你是想通過內容孵化，還是通過多波段傳播孵化，或者通過個性化的精準營銷內容觸達，或者你給出你的線索去做評級和質量評估，就是在這個環節，坦率地說，國內B2B企業的實踐水平參差不齊，我看到很多企業的水平已經接近網際網絡行業的水平， 他們做得非常非常好。我見過一家公司，90%的交易都是通過私域運營，然後轉移到銷售，然後關閉。 這個很突出，但也有很多，可能從這個私域操作然後交易的，可能只佔不到10%。 這也是很常見的，我覺得中國之間的差距比較大。 其實，我們可以多了解一些先進企業的互為做法。
所以現在我要對我剛才提到的關於組織的問題做出一點回應對於組織來說，最困難的問題是運營私有域或潛在客戶的能力。 它所依賴的一些能力以前就已經存在了，比如如果你想寫一些有針對性的內容，那麼內容的質量在市場上可能會有所不同。 但缺乏的是分析資料的能力和敏捷迭代的能力。我稱之為敏捷迭代能力，就是你不是說你開始之前就要找到乙個完美的答案，而是說你先構思出乙個方法，你先嘗試，當你完成嘗試後，檢視資料，找到可以優化的點，然後做下一輪，這其實是一種非常典型的網際網絡運營思維， 這在傳統的B2B行業中通常是不具備的，所以在我看來，這是組織中的一些挑戰。
百年生物科技企業數位化增長負責人袁家彥：我想我可能要先思考乙個問題，其實這也是我自己這兩年的乙個經歷，就是首先要思考乙個問題，可能沒有標準答案，只有乙個適合自己業務的答案，那就是我為什麼要選擇私人網域名稱？我為什麼要在自己的企業中做私域，我這樣做是為了做銷售嗎？因為在B2C中，其實對私域的考核就是銷售額，對吧，通過發放優惠券的方式，然後銷售額的轉化就可以直接量化了，但是對於B2B來說可能嗎？我可以把這次銷售作為我的目標嗎？
我認為是私域還是電子商務業務如果你設定了乙個銷售目標，就很難向前邁進在這樣的情況下，如果不是銷售，那麼私域運營的作用，就是對企業和組織的價值貢獻，那麼當然可能是商機，可能是線索，也可能是品牌忠誠度、客戶滿意度，這是可能的。
那麼我會從另乙個角度來思考這個問題，那麼這也是我探索的更好的起點首先，我們需要了解我們為什麼要做私域，它的價值主張是什麼從整個組織的運作和角色分工來看，現在缺少什麼工作，需要做，所以這樣一來，其實和銷售和經銷商是沒有衝突的，而是把彈藥和一些專案交給他們。 運送彈藥，或者我為他做早期孵化，或者我為他做，賦予他權力或其他什麼，正是在這個時候，你可以找到自己的價值主張，那麼在一些相互衝突的情況下，就不容易存在了。
那麼我覺得這個定位點其實是需要去探索的，可能就很清楚整個團隊需要構建什麼樣的能力，以及系統建設的重點在哪裡。 在弄清楚我為什麼要這樣做之後，下一步是在登陸級別擁有乙個資料庫和乙個客戶群。 這些客戶應該以資料的形式存在。 你需要有客戶角色的基本資訊，你需要有客戶的行為，然後你需要有與客戶所有互動的資料。
我覺得除了說他有什麼樣的檔案，看一場直播之外，還有一件很重要的事情要說，比如我的銷售、我的經銷商、我的SDR和他做了什麼樣的溝通，我的後續記錄能不能寫出來，因為其實它的價值會更大， 但它與CRM不同的是，因為CRM大家其實主要是為了看明年的銷售指標或者今年的銷售指標如何，並且能夠達到這樣的目的。所以對於真正的客戶來說，他在專案完成的過程中，包括他的每一次互動，他可能都沒有這麼詳細的啊，那麼資料庫就必須先建好了。
第二，我認為應該有看板很多人都在談論看板，但我認為看板的前提其實是流程的規範化，也就是說，在我跟進的全過程中，在孵化互動的過程中，它不僅僅是一種數字營銷行為，我向他們推送模板資訊或者他們集體擁有什麼樣的資訊， 還剩下什麼樣的資訊，然後我用這個來評估，說我是否擅長這個事件，我不是在說這種看板，我是在說在客戶孵化互動的過程中，你要從我們自己私下的角度說，我想知道整個過程包括哪些步驟
就像我們說的銷售漏斗，那麼整個客戶旅程中的關鍵步驟是什麼，比如我是否要向他介紹我們的計畫，對，他看直播是一回事，那麼我是否必須向他介紹我的計畫他有沒有發現他目前在這個專案上的進展，然後是他目前的競爭狀況比如，如果他想開標，他想介紹多少家公司，然後他的專案節點是什麼，也就是有沒有問過這些事情，有沒有給他做過demo等等。 整個使用者互動，也就是銷售流程標準化其流程後，你可以根據資料和使用者行為搭建我的看板，然後我就知道我在哪裡，也就是我現在的整個漏斗，是否健康，然後我可能有漏洞，他的乙個轉化有問題， 就像王老師說的迭代一樣，迭代是先診斷問題，我能知道自己的能力是需要培養的。
然後我感覺到了看板中可以做的下一步就是自動化，因為當你有了流程的標準化之後，在你有了動作的標準化之後，你就有機會用自動化來代替一些手動的行為這個時候，效率是可以提高的，所以這個時候，回到剛才的問題，就是如何組建團隊，我想如何組建團隊，其實有乙個很籠統的目標，因為正如我剛才說的，其實理論上，最好是把這些人員賣掉、分配， 他們不斷跟進每個客戶、每個專案，並不斷互動。
但是因為無法計算價效比，對吧，他要考慮他的投入和產出，他的人員，他的時間和精力，他不可能拜訪每乙個客戶，所以我們不得不用數位化的方式分批做因此，在團隊建設方面，我認為乙個共同的目標是如何以更低的成本使用人員來產生更有效的銷售結果比如說，可能需要乙個很資深的銷售人員來做，但是很資深的銷售人員很貴，對吧，他的工資很高，然後出差也很高，而且要培訓乙個並不容易，不是說你想花錢就可以僱傭，那我能不能用便宜的人， 然後我讓他們通過我的乙個系統來實現，比如說，百分之三到百分之六十，像這種級別的高階銷售，那麼至少在他和客戶互動的時候，雖然不會那麼好，但不會讓人覺得跟你互動不了， 那麼我們的目標就實現了。
所以從我的角度來看，如果是的話如果從戰略層面看私域建設，我覺得其實如何通過乙個完整的體系來對抗人性的慣性，無論是工具、運營，還是團隊建設如果我能通過這整個系統提高人的效率，用更便宜的人產生更多的這種效果，然後覆蓋所有專案和所有客戶。 如果我能用這個系統把慣性放在原來人性中，比如乙個客戶要和他互動6個月，中間要和他互動多少次，不是10次而是8次，但作為銷售人員，他也是人， 他每天都要和那麼多顧客打交道，可能忘了還有這個胡茬，這很正常那麼如何對抗這些人類習，這些慣性，我通過工具和系統來彌補。那麼我想，這是我自己對私有領域建設中可以賦予我們價值的理解。
然後它又回到了“是”團隊合作，因為在過去的兩年裡，我們實際上一直在行業中提到一件事就是在市場部和銷售部之間牽手，因為尤其是做完這個營銷活動之後，然後我發現中間好像有一條斷層線，主要問題是市場會說，我做了很多，我會給你線索，但是為什麼你沒有人關注，為什麼你反應這麼慢， 你反應慢，線索變得冷淡，這不是我的鍋，都是你的鍋，對吧？銷售人員會說你給了我什麼樣的線索，都是垃圾線索，是不是價值比較低，我沒時間去做。 然後我想，如果我們有解決問題的態度來解決這個問題，我希望我承擔更多的責任，我把我看到的所有這些問題，我都會想辦法解決它們，所以我認為SDR其實已經到了這個程度，市場部不得不承擔越來越多的銷售工作。