前言：
在創業之初，每個水務企業老闆都會思考這樣乙個問題：如何構建銷售體系？
一
包裝水銷售
系統的“繁榮”
作為一種商品，包裝水的銷售渠道不是孤立存在的相反，隨著市場的成熟，它會隨著時間的推移而變化，這些變化大致可以分為三個階段：（1）第一階段為上世紀80年代至90年代中期。 當時，雖然市場經濟蓬勃發展，但國有供銷系統（全國供銷合作系統由全國供銷合作社聯合會、省級供銷合作社、地級供銷合作社、縣級供銷合作社、基層供銷合作社）和批發站組成水平仍然是“正統”的銷售系統，但娃哈哈等品牌在此期間利用廣告的力量為自己贏得了名聲。
（2）第二階段為上世紀90年代中期至本世紀初。 市場經濟地位逐步上公升，競爭激烈程度加大銷售渠道的成本比、穩定性和客戶服務功能越來越受到重視屬於營銷成長期，娃哈哈的聯合銷售模式在這個階段成熟。
（3）第三階段。 從2024年到現在，包裝水市場已進入成熟的市場模式。 包裝水行業存在“巨頭”格局，市場競爭集中在農夫山泉、怡邦、康師傅、娃哈哈、百歲山等“巨頭”之間銷售渠道的下沉程度、服務的精細化程度成為銷售渠道建設的“亮點”。
二. 二.第二
“耀眼”的銷售模式
包裝水屬於快速消費品領域，該領域的銷售模式從簡單到複雜大致分為六大類：
（一）自來水企業直銷渠道模式
此通道模式的結構為：製造商 - 零售商 - 消費者。 從其簡略的結構可以看出，該系統可以更好地控制物流和定價，並且可以靈活地針對不同的渠道成員制定銷售策略，渠道資訊透明度也很高，也可以準確把握最佳時機。 然而，這樣的系統需要建立在良好的運輸網路之上，同時，大量的銷售終端也給管理帶來了很大的壓力。 整體該機型適用於人群密集、流動性高的城市群體。
（2）基於網路的通道模型
此通道模式的結構為：製造商 - 分銷商 - 批發商 - 零售商 - 消費者。 這種傳統的分銷渠道模式可以減輕工廠的人力物力壓力，實現更廣的覆蓋面，娃哈哈就是這種情況。 但這種模式具有“聯盟”性質，容易造成管理混亂，難以解決區域間“交叉銷售”的問題，難以靈活應對市場變化。 整體該機型適用於農村和中小城市市場。
（3）平台化渠道模型
這種渠道模式的結構是：廠商-渠道客戶-終端零售商-消費者。 百事可樂是這種模式的代表。 這種銷售模式的作用是：實現消費密集型一線城市深度配送一般來說，不同經銷商的責任範圍是按街道明確劃分的，每個經銷商在其管轄區域內按時將銷售終端送到門口。
這種模式可以有效防止“交叉銷售”，服務精細化程度高，容易提高銷售終端的忠誠度。 但是，這種模式下的經銷商對其管理的區域有很強的控制權，這無形中增強了他們的議價能力，而且這種模式的物流成本也更高。
（4）平台+網路模式
這種復合模式是基於網路配送體系的成熟度，使物流配送及時穩定，從而獲得較高的客戶評價。 這種模式常應用於經銷商的區域影響力和經濟實力較強的地區。
（5）網路輔助直銷模式
這種模式是對直銷模式的改進。 可口可樂就是這種模式的代表，其產品一般通過直銷渠道銷售，但在交通不便的偏遠地區，當他們無法進行物流配送時，會用網路模式來彌補，並選擇當地大型批發市場的經銷商來撿漏的碎片進行銷售覆蓋。
（6）直銷輔助網路模式
農夫山泉就屬於這種模式，不僅在配電網上盡量扁平化，而且對KA客戶等大客戶採用直銷模式。 隨著經濟的發展，KA渠道現在遍布縣級和市以上，如果水企不順應這一趨勢，頑固地依賴傳統的網路模式，將大大降低經銷商對KA渠道的服務水平，所以應該輔以直銷模式，對整個市場進行控制， 調整角色。
三
你可以玩它”。
之如何找到經銷商？
（1）市場面積。 選擇經銷商的目的是使其覆蓋某個地區的市場，方便潛在目標客戶的購買因此，經銷商的市場覆蓋區域與水務企業的目標消費區域之間的重疊是首要標準。
（2）產品組合競爭。 經銷商往往同時經營多個產品，應考慮其現有產品與水務企業自身產品之間是否存在競爭關係，或者是否存在組合關係。
（3）業務特點。 不同的經銷商往往具有不同的經營優勢，應考慮其經營優勢與水務企業產品的匹配程度。
（四）合作意願。 經銷商對水企產品的重視程度和合作態度是後續合作的關鍵因素。
（5）財務狀況和信用。 經銷商的財務狀況和聲譽影響品牌的聲譽，因此自來水公司應調查候選經銷商的財務狀況和信用狀況並加以考慮。
（6）組織能力。 經銷商除了保證商品的流通外，還承擔著營銷任務，因此也要考慮候選經銷商的組織能力。
四
如何提高銷售系統的效率
（1）銷售渠道的“數位化”
資訊科技的發展使當今的水務公司能夠：同時，完成了銷售體系的“降本”和“增效”以農夫山泉為例，開發建立了NCP、MMS、IMS三大系統，分別負責企業銷售管理、經銷商業務和內部銷售事務，不僅可以對經銷商庫存進行大資料分析，還可以對內部一線銷售和銷售管理人員進行實時管理， 這不僅鞏固了扁平化的銷售體系，而且進一步完成了智慧型零售系統的市場下沉工作。
（2）銷售體系的“本土化”
無論是農夫山泉對重點客戶的直銷模式，還是可口可樂對偏遠地區的網路模式，銷售體系的績效都根據實際情況靈活調整避免銷售系統中的“教條主義”。
（3）銷售團隊“和諧”。
這裡的“和諧”不僅指水企與經銷商的和諧，也指經銷商與經銷商的和諧。
自來水企業與經銷商之間，往往存在相互遏制、暗中博弈的局面，經銷商需要通過最好的產品賺取差價，自來水企業借助經銷商銷售產品。 由於經銷商比自來水公司更接近一線市場，因此需要經銷商提供一些關鍵的消費資料和市場反饋，想要採取精準營銷策略的經銷商也需要自來水公司的指導。
因此，水企業與經銷商應保持良好的關係，除履行合同條款外，水企業可以採取定期慰問和鼓勵的形式，也可以通過定期培訓，幫助經銷商提高產品認知水平，拉近雙方的關係。
經銷商與經銷商之間，往往存在“麵心不和”。 經銷商在經營中，由於產品輻射區域重疊、營銷模式相似、“交叉出貨”等因素，難免會產生矛盾。應以合同形式建立和實施獎懲制度，打擊惡性競爭，維護團隊協作機制，精簡銷售制度，避免制度矛盾。
結論：
對於水務企業來說，根據市場實際情況調整銷售體系模式和體系內成員之間的關係，是企業發展的重中之重。 納盛國際將持續分享水務企業的營銷知識，歡迎大家繼續關注喲！