結構決定自然，當我們能夠重置系統機制的結構時，我們所描述的美好未來的藍圖可能不僅僅是一首散文詩。
今天，我想用一種逆向設計的方法，向你展示乙個組織在完成轉型和變革時是什麼樣子的咱們倒退一下，把這樣的變革、這樣的機制創新改造，值得做嗎？
我想從乙個故事開始，讓你了解一群人。
2024年，剛滿18歲的小劉為了停止學業，離開家鄉，進入北京市第十一學校當運動器材管理員。 但他萬萬沒想到，自己走進了乙個離習最近的地方，近20年來，習一直陪伴著他，改變了他。
起初，他覺得五筆打字很有意思，於是他學習了五筆輸入法，幫助老師打字;後來，他考取了電工證，成為學校維修班的骨幹之後，他對計算機產生了濃厚的興趣，開始學習習裝置維護，並獲得了網路工程師資格現在的他是第十一學校各項活動視聽裝置的維護和支援人員，老師們在活動中遇到什麼疑難問題，首先想到的就是找到小劉，小劉永遠不辜負大家的期望，無論多麼困難的問題都能解決。
2024年，李喜貴校長“領航飛行”一期開播，小劉負責舞台上視聽裝置的維護，於是給他和喜貴校長合影留念，據說這是他來學校工作十幾年來第一次和校長合影留念。 我把**發給他，他回覆了一句讓我略感驚訝的話：
“謝謝沈老師圓了我的願望，當校長介紹我，說我是自學成才的模範時，我的心洶湧澎湃，眼淚差點流出來，原來校長也認識我，理解我，我會繼續努力做好，從心底裡感謝你。” ”
2024年，《領航飛行》第二期再度開機，舞台變得更加豐富多彩，依舊由小劉設計維護，整個燈光控制系統由他策劃編寫。 我給他和希貴校長拍了第二張照片，那天晚上他給我發了一張掛在牆上的**，那是他和校長2024年的合影。 原來，他把合影列印出來，裝裱起來。 他告訴我，這一直是他的精神食糧，激勵著他不斷前行，每次看到它，他都從工作上的那些煩惱中解脫出來。 當然，小劉最開心的不是技能的提公升，而是身邊的一群孩子。 學校裡大大小小的活動都需要他進行電子教育和維護，他太忙了，乙個人做不了，每個年級推薦自己或者選同學跟著小劉學習習。 有個李同學，是學校管弦樂隊的小提琴手，他跟著小劉學燈光設計。 有一場最後的演出，當他在自己設計的燈光下拉小提琴時，他非常自豪和興奮，他非常感謝小劉，他告訴了小劉他首演的訊息，並邀請他帶全家人來看他的表演。 最近，我認識了小劉，他告訴我，他以前認為“每個人都需要我，我很快樂”，但今天我發現，當越來越多的學生“不再需要我時，我更快樂了”。 像小劉這樣活躍在校園裡的人物，我們稱他們為“支援人員”。 11月初，新校研究會舉辦的“青少年成長論壇”，為後勤人員設立專場，來自第十一聯盟學校的40餘名後勤人員參加，其中有的是司機，有的是看門人，有的是廚師，有的是圖書管理員。 劉曉同學榮獲第十一屆聯盟學校首屆“年度教師”。 今年“10·1”期間，學校舉行校慶活動時，許多校友第一時間回來跑去感謝學校工作人員。 一位同學趕到校醫辦公室感謝校醫，因為當他因為裝病跑到校醫辦公室時，校醫並沒有揭發他、批評他，而是讓他在醫務室靜靜地躺了十多分鐘，等他覺得舒服的時候， 他回到了教室。學校為孩子開啟了一扇窗，讓孩子們透過燈光照耀。 有同學去學校廚房看小胖大廚有沒有，小胖大廚看到這個多年未見的校友，他說的第一句話就是，我認識你，那個需要多一點芝麻醬的年輕人。 在這裡我們期待著全校育人的場景，校園裡的每乙個人，包括教職員工，都在為人的教育做出貢獻。 但它是如何工作的呢？它要求我們的支援人員保持手頭的資源流向教育和教學的第一線。 在組織轉型之前，對這些員工的評價高於上級，他們依靠的是他們的任命和評價。 需要注意的是，誰聘誰就對誰負責，所以職工的眼睛是負責上級的，他們不會想著自己能為一線教育教學做些什麼。 轉型後，是所有支援人員的內部客戶評價，那些最接近一線的教師，最有可能是員工和行政人員的內部客戶。 內部客戶評價與薪酬直接掛鉤，難免讓員工和行政人員將目光投向一線，竭盡全力為一線服務。 同時，也正是在服務教育教學一線，我們重新看到了視聽教育崗位設定的價值、校醫崗位的價值、宿舍管理員崗位的價值......他們都在為教育人們服務。 
在北京第十一所學校，有70多名活躍的課程主任，乙個學期的專案超過100個。 下圖是2023-2024年學校課程負責人名單：
這份清單啟發了我們：豐富多樣的課程體系是一所學校的核心競爭力。 什麼是“課程主管”？產品經理整天都在思考課程如何讓使用者滿意。 結果，70多位課程負責人花了一整天的時間思考使用這門課程的老師是否不舒服，學生是否喜歡他，以及他們需要改進的地方。 大家不是在努力寫一篇獲獎文章，而是在感知一線師生的需求，對每門課程的產品進行迭代、修改、改進，以滿足使用者的需求。 在開辦不到兩年的北京第一實驗學校，也有很多積極的產品開發。 
本圖為專案申報，所有教師均可申請專案。 
這是個好訊息，一些老師獲得了專案的完成並獲得了好評。 
左右滑動檢視更多。
還有一些新專案，有些正在審查中，還有一些研究專案將每月進行。 可以說，北京是第乙個實驗學校每天都在運轉，每個老師思考的問題都可以通過這些專案展現出來，甚至乙個報銷流程的優化、乙個課程體系的迭代，都可以成為乙個研究專案，可以隨時隨地發起和實施，整個學校都流淌著研究的氣息。
第二個現象的背後是學校結構的變化，以及“研發平台”的出現。 轉型前，學校設立了科研辦公室，但“科研辦公室”存在乙個問題：設立系室，一定要設計一套指標，一學期發表多少**，在區市兩級能拿多少課題。 當乙個部門總是專注於績效時，它正在逐漸遠離一線的真正需求。 
所以轉型後，我們成立了首席知識官，搭建了研發平台。 在研發平台上，大家只關注產品，不涉及人或崗位。 任何產品，無論是首席研發人員還是專案組成員，都會獲得啟動資金，中期會有專家評審，直到專案最終完成，最終獲得資金。 這些成功的專案，都根植於教育一線的痛點，植根於師生的真實需求，最終反饋給師生的需求。 第十一學校20年來的蛻變改造告訴我們，立足於“真實需求”的專案研究，只要稍加改造，就能獲得區內、全市乃至全國所有的科研獎項，因為這些都是真正的科研。 我們曾經研究過乙個專案，叫做“什麼是最划算的游泳池維護方式”，並在研發平台上成功孵化。 當大家都感覺到一線的痛點時，大家的能量就流向了一線的教育教學。 
在11號學校有乙個有趣的現象，不管是李喜貴校長還是現任田軍校長，他們自己都不會接受個別家長的面談，哪怕家校之間有一些小衝突，也會在年級內解決。 沒有校長與家長預約，沒有校長參加評估課，沒有參加教研活動，沒有參加年級活動，沒有參加家長會，甚至沒有上高中。
三、初三質量分析會。 因為只有讓能做決定的人參加會議，校長才有時間思考學校的發展戰略。 2024年初，十一學校迭代“二次成長”戰略金字塔，確立了願景、使命、教育目標、辦學方針，明確了未來6年的四大戰略目標。 當然，光有戰略目標是不夠的，於是田軍校長帶著20%的骨幹人員進行系統調研，圍繞戰略目標確立了關鍵成果和形成的戰略行動，梳理出每乙個指向校級學生的關鍵行為、關鍵成果、戰略行動， 並且有人員、部門和專案來確保戰略目標的實施。
同時，田軍校長也帶領團隊逐步形成了十一學校的“不為”“有為”的文化。 圍繞學校的戰略價值，我們整理了100多件不能做的事情。 當“不”確立後，“有希望”也會浮出水面。
為什麼校長有時間思考學校的發展策略，這有什麼訣竅嗎？轉型前，校長什麼都能做，但轉型後，建立了治理主體，實現了責任與權利的匹配，戰略高層切斷了權力鏈，讓最知情的地方才能做出決策。
家校之間的衝突，80%是由於師生關係緊張，而解決師生關係的核心在於年級——年級主任是負責協調師生關係、梳理家校關係的第一人， 而不是將其上傳到主體級別。所以讓決策在資訊最豐富的地方進行，是拆分權力鏈、確保權力流向教育教學第一線的基本原則。
第十一屆學校戰略層面有六大治理機構：黨組織、校務委員會、教大、學生代表大會、家庭代表大會、學術委員會。 這六大主宰主體的權力邊界不同，每個主體都有充分的權力和相應的約束，將權力鎖在籠子裡。
比如大家比較關心的財務層面，每個治理機構只負責乙個線段，一起打通權力鏈，讓有權力的人不管財務，管財務的人就沒有權力。 人事任用也是如此，採取“雙向選用”，使每個治理主體保住一畝三點地，打通整個權力鏈，實現權責利益的匹配和平等化。 這樣一來，支援人員將資源流向一線，研發平台將能量流向一線，戰略高管將力量流向一線能給下級的權力，不會留給上級，能在下級進行的活動，絕不會在上級進行，上級能處理的麻煩事，不會給下級。換句話說，真的讓聽到炮火的人指揮戰鬥。 因此，校園裡活躍著大量基於專案的研究專案，而校長則有空閒時間思考未來。 最後，我想說的是，在這三種現象的背後，本質上是結構的轉變和機制的轉變。 我們都喜歡談論“組織轉型”，即“治理體系的變革”。 治理體系變革的兩大因素是“組織結構”+“要素關係”，組織結構是前述艙圖的五要素，要素關係是每個結構都有不同的評價方法。 例如，支援人員用客戶評價來評價產品，研發平台評價產品，戰略管理評價委託人的信任度和滿意度，每種不同結構的評價方法構成了要素之間的關係。 所以如果能用結構來解決，就不需要制度，乙個結構好、執行機制健康的組織應該很輕。
丨在第十屆中國教育創新年會上發表主題演講。
責任編輯丨張磊美國編輯丨張天宇投稿郵箱| [email protected]