這不是我想象中的小公尺汽車發布會，我甚至懷疑站在台上談論汽車技術的是雷軍本人失敗、失望、挫敗，這是我看完這次小公尺汽車技術大會後的整體感受。
在這一年的大部分時間裡，我一直在與小公尺高層或對小公尺汽車製造感興趣的愛好者關係密切的商業夥伴進行無數次的交流。 大家一致認為，小公尺的造車應該具備三個特點：雷軍極其敏銳的消費者洞察和轉化力，小公尺對生態鏈成本和技術的強把控，以及小公尺的巨粉和軟硬體對汽車市場的衝擊力。
出人意料的是，雷軍完全無視了小公尺成功的所有優勢，把這些優勢都拋在了腦後，反而把自己打扮成一支徹頭徹尾的“造車新生力量”，向外界展示了自己一年多來所學的汽車專業知識，這讓認識雷軍的人都驚訝不已，這還是那個令人畏懼的營銷天才嗎？！
2個小時，雷軍對汽車技術的第一部分分析，完全把自己打扮成汽車“小學生”。 不能說雷軍說的技術是錯的還是不好的，很多人看完後感嘆，小公尺車隊這兩年真的下功夫，把這些技術引數做到了乙個新的高度。 但仔細想想，雷軍說的這些技術聽起來都耳熟能詳，不是這家車企說過，就是那家車企說過，唯一的區別就是小公尺的引數更加極端。 對於市場化成熟度如此之高的汽車行業來說，像這樣的小公尺車多了還是少了也無所謂，雷軍甚至激不起其他車企的反擊熱情。
雷軍汽車技術的第二部分是關於智慧型化的。 相較於第一部一直盯著提詞器表現出的缺乏自信，智慧型座艙讓雷軍感覺像是水中的魚。 除了平板板和小公尺生態的結合，雷軍很少提到我過去一年在與小公尺生態鏈企業交流時一直強調的mui和小公尺生態。 不知道是什麼原因，但我心裡很清楚，就算是汽車**人早在半年前就能猜到小公尺汽車的商業邏輯，這說明小公尺汽車的商業創新護城河太低了。
發布會前，雷軍表示自己造車後準備開150輛車，也一直期待他在發布會上說明自己開完150輛車後發現了多少消費者痛點，即使小公尺最後只解決了10個消費者痛點，那麼雷軍和小公尺也值得尊重。 但在這次技術發布會上，雷軍並沒有從自己擅長的消費洞察入手，而是在身後扔了數十億的mui，所謂的小公尺生態鏈也隻字不提。 我想知道，這還是小公尺嗎？
如果我是雷軍，我會上來談談我開過150輛車後發現的消費者痛點。 在與數以百萬計的 MUI 粉絲交談後，我們找到了多少解決方案？例如，雨刮器、智慧型、三電、輪胎等。 小公尺的歷史始於mui的介面設計，大家集思廣益，要有後來的公尺粉。 在“物美價廉”這件事上，沒有哪家科技公司做得比小公尺更好，所以小公尺有一條商業護城河可以安定下來。 如果我是雷軍，我會批評汽車鏈條的水分巨大、效率慢，甚至會揭露黑色汽車鏈的灰色地帶，用小公尺生態來解釋小公尺造車的效率和成本，讓老百姓和汽車行業都受到啟發。
我認為雷軍和他身邊的一群小公尺資深高管已經被介紹給汽車人才了。 我不否認雷軍和小公尺在汽車這件事上下了不少心血，我也相信雷軍這兩年在汽車上投入的時間和精力，不然他不敢乙個人在舞台上談汽車技術。 但這並不能證明小公尺和雷軍在造車方面的成功，相反，它暴露了小公尺和雷軍在汽車上的弱點。 2個小時的技術講解，只能證明雷軍是個好學生，學過新能源汽車的製造過程，懂了很多汽車技術，但這並不是大家想象中的小公尺。 人們看不到小公尺顛覆汽車，而是雷軍屈服於當前的汽車技術體系，這本身就是一次失敗的跨界冒險。 委婉地說，這些傳統車企都做了什麼，雷軍有必要再做一次嗎？
汽車行業有乙個共識，即最艱鉅的挑戰是未知的。 在過去的一年裡，很多與小公尺有關的科技行業人士都問我，你如何看待小公尺汽車的趨勢？我的回答是，雷軍可能會經歷幾次陣痛。 與華為的“黑寡婦”思維不同，數千億的研發投入注定華為在汽車行業樹立了自己的規則。 與華為相比，營收2000億元、研發規模100億的小公尺，需要與汽車行業做朋友，甚至融入汽車行業。 但話又說回來，小公尺的姿態一定不能像今天這樣低落。
總而言之，雷軍應該盡快召開內部汽車反思會。 這幾年，他招來的這群汽車人，還是缺少乙個高層次的產品師傅。 對於雷軍來說，第一次**靠車並不重要，重要的是他應該迅速跳出汽車行業，以小公尺擅長的方式談論小公尺汽車，而不是把自己打扮成乙個專業的傳統汽車人。 有了這樣的角色設計，就連魏建軍和李書福都不想在大眾面前演戲，但雷軍卻做了乙個比傳統車企更傳統的新聞發布會，把自己打扮得比傳統車企的老闆們還要傳統。
《資治通鑑》中有一段話，非常貼切地描述了雷軍與汽車工業的當下關係：“貝曰：'今天指我為水火之人，曹操也是，我急，我寬大;用暴力，我用仁;與我同在，我與忠誠同在;每當你違背它時，事情就會成真。 “小公尺相當於劉備，汽車工業相當於曹操。 如果不是與汽車行業形成對比，雷軍領導的小公尺在汽車行業又要怎麼生存呢？