01 王陽明：認知決定你工作的高度
今天的ka似乎不像以前那麼受歡迎了！
前幾天，我和一位負責生動甲方的朋友聊起了2024年的預算編製，對方提到了電商的興起和CVS的增長對商業環境下的KA和商業零售渠道的影響，以及這種環境對明年預算編製的影響。
對此，我默默翻出了幾年前寫的策略報告：大賣場門店數量和銷售額都在下降，社群便利店在上公升，我建議品牌根據渠道的變化調整營銷策略。
大賣場受渠道結構變化的影響最大，銷售額和門店數量均下降（分別下降5%和3%）。小型超市的銷售額下降了3%，但商店數量增長了9%。大賣場和小型超市的銷售額大幅下降，但仍佔零售額市場份額的一半以上（大賣場為36%，小型超市為35%）。便利店雙雙增長（銷售額增長11%，商店增長6%）2024年，社群便利店的銷售額與2024年相比增長了27%3%；2024年以來，社群便利店佔便利店銷售份額的一半以上;注：資料已調整，不供參考應用。
這似乎是又乙個“變幻莫測”的故事，也印證了“大象難轉身”的老話。 然而，所謂“窩下無蛋”，當客戶的預算有問題時，就要以商人的身份說出來，才能聽見真相！
在之前的一篇文章中，提到過乙個經典的笑話：10多年前我剛進入這個行業時，寶潔公司的“點亮店面空間，打造完美店面”和現在的可口可樂“基於家居場景的高階店面空間”並沒有什麼本質區別。
這說明了乙個不容忽視的問題：與線上PC電商、移動電商、社交電商和2種電商相比，甚至AI、ChatGPT的快速發展，線下銷售點的生動性似乎在理論和實踐上都有些滯後。
根據“現場有神”的原則，希望POSM的“吸睛”作用能夠滲透到混亂的終端資訊環境中，快速建立決策環節，促進購物者快速決策。
但是，這對銷售點的生動性是不公平的！
關於認知有乙個經典的故事：看山就是山，看山不是山，看山還是山！除了設計視角的“吸睛”之外，生動性至少還有兩個更高的認知境界。
進階版：通過店內購物旅程、營銷鏈結、生動的多點布局，無中生有，消除購物障礙，創造或刺激潛在需求，在店內獲得更多轉化機會。
高階版：基於市場失靈的影響和首鏈的牛鞭效應，通過構建生動的標準體系，壓縮層次，減少資訊摩擦，品牌直接與消費者溝通，讓不同地區的購物者獲得最直觀的輸出，更有效地積累品牌資產，獲得更多的銷售轉化機會。
在實踐中，前兩個層次的解釋通俗易懂，在實踐中應用廣泛，但銷售點市場失靈假說的實際應用相對較少。
案例：可口可樂和農夫山泉在不同階段，在產品包裝和各種POSM上標註了“建議零售價”，以保持自己的品牌結構，以保持自己的一流體系。
建議零售價的應用，一方面利用“錨定”的心理效應來促進零售增長，另一方面，品牌商為了通過POSM維護自己的品牌形象（統一零售**），繞過中間環節（經銷商、分銷商）的干擾（資訊摩擦），是典型的應用。
這樣一來，在認知有限和組織職能錯位的雙重影響下，生動的負責人或組織部門要突出銷售點的生動價值，在企業內部獲得更多的預算支援，顯然有點被動。
02 精準的操作規則，生動的銷售點
對於中國快消品行業來說，康師傅速食麵因其規模和資質，絕對是乙個不可避免的品牌。
任職資格：康師傅自2024年以來一直在建立自己的多層次分銷渠道成交量：截至2024年上半年末，康師傅擁有341個營業網點（辦公室、倉庫），79051家經銷商和227501直營商，400多萬家終端零售網點。
如果這樣的企業放在10多年前，那麼談論銷售點的生動精準操作顯然還“為時過早”。 銷售點生動發展的過程，就像中國的改革發展一樣，“效率”在“效率”和“公平”之間優先。 這樣一來，銷售點在渠道模式的不同發展階段就表現得淋漓盡致：大流通、絕對分布、終端為王、渠道精耕細作和二階模式直銷，也經歷了從無到有、從零散到系統開發的全過程
生動的物料基礎交付階段，標誌：是否有生動的工作功能設計;銷售點生動標準交貨階段，簽字：有標準的生動手工準備;標準生動的系統建設階段，簽約：生動地融入營銷中心的業務流程;銷售點在運營階段生動細化，標誌：C端IT資訊系統建設;隨後，在2014-2024年電商的壓力下，大部分消費品企業主動或被動地開啟了自己的渠道扁平化之旅，通過渠道直銷二階模式的改革，在大中城市核心的現代流通渠道開啟了自己的直銷之旅，從而增加渠道利潤，加強終端的管控能力。
那麼，在上述背景下，“效率”與“公平”的天平正逐漸向“公平”傾斜，生動精準的操作或許成為CMO辦公桌上的一大話題。
第一部分，從公司既定的營銷目標出發，制定匹配銷售點的生動目標。
無論是同理心，還是你過去的工作經歷。 對於大多數採用寶潔式品牌經理負責制的同事來說，向上管理、在企業內部獲得足夠的營銷資源是自身業務板塊成長的必要規則。 這句話看似無稽之談，卻是建立在可量化、可評估、可實施的規律之上的牢不可破的真理。
一般來說，根據帕累託資源優化定律，BM可以從內部品牌戰略和相應的產品矩陣中清晰地獲得足夠的資訊，只有那些創新或戰略類別的產品才能獲得足夠的資源。 然後，基於財務原則，以及重點門店歷史積累的銷售資料，有足夠的資源來保證行動計畫的實施。
然後進行全面的內部審計，在現有品牌資產和相應營銷資源的基礎上，結合營銷中心的戰略要求，制定合理的銷售點生動目標。
PART2、在直營終端選擇合適的零售商進行經營。
由於營銷渠道中的定位不同，銷售點的生動性已經從品牌的戰術和戰略行為轉變為零售商的戰略行為。 戰術和戰略的區別反映了對不同主題的重視。 這樣一來，在制定銷售點活力策略時，首先要考慮的一定是零售商的利益。 為了實現這一目標，品牌需要考慮他們的銷售點戰略目標如何與零售商的目標相匹配，以實現最佳的溝通效果。
通常考慮的關鍵指標是：
零售商對品牌的經濟價值;品牌和渠道匹配。 零售商的消費群體與品牌的核心消費群體的重疊程度;零售商的合作程度，以及他們選擇產品的方式;關鍵因素是品類管理，這需要了解零售商的產品組合、毛利率和運營能力。 含義：乙個可以幫助零售商帶來更多流量和增加利潤的商業品類。 通過這種方式，您可以在展示、活動、積分、**和位置方面獲得零售商的全力支援。
第 3 部分：了解購物者和購物者的店內購物行為。
由於銷售點零售環境的複雜性，大多數 BM 都認為店內購物者流失是乙個不可避免的問題。 大量廣告費培養出來的品牌偏好和購物行為，不太可能完美地傳遞到店鋪上。
為了解決這個問題，作為“低利潤陷阱”的一部分，可口可樂採用場合營銷（OBM）的方法劃分銷售點功能，試圖將戶外廣告媒體和銷售點POSM媒體相結合，完美覆蓋消費者的完整購物旅程，獲得盡可能多的消費轉化機會。
然而，對於正在制定銷售點策略的BM來說，購物者研究的預算是乙個難以形容的問題：大多數品牌研究最終消費者，而購物者研究購物者。 雖然在大多數情況下，消費者和購物者是重疊的，但用消費者研究的結論來支援銷售點生動策略的發展，顯然有點“不同”。
購物者研究的內容在這個訂閱號中已經出現過很多次了，這裡就不再贅述了，感興趣的同事可以在自己的賬號中搜尋一下。
關鍵因素是：3個因素的精確匹配：
a. AIDCA精準匹配購物者與渠道終端;
b、終端門店與POSM和產品（規格）的精確匹配;
c. 購物者與POSM的精準匹配，產品精準互動溝通（包括PPG互動）。
第 4 部分：制定合適的業務行動計畫。
1.注意B端的溝通機會。
雖然業內有一句話叫“不講轉型的生動性，就是在耍流氓”，但基於現代分銷渠道（京超、KA、CVS）和景區與酒店的整合關係，在制定行動計畫時，要充分發揮渠道之間的協同整合關係。 既要把需要提前溝通的內容明確、生動化，也要把B端的內容包括進去，然後結合KOL的力量，通過數字傳播平台的力量，獲得更多的增量機會。
2.注重整合零售商的力量。
在第 2 部分中選擇零售商的另乙個含義是，品牌需要向零售商承諾可以兌換的好處。 這種福利承諾應該是在原渠道費的基礎上增加的部分，比如終端店在零售行業地位的提公升或新**量的增長。 而當行的各種聯名活動，就是其中最活躍的部分。 如果能進入零售商的CRM系統，通過微信推廣頁面進行推廣，就能得到難以想象的效果。
3、制定C端標準行動計畫。
對於年度規劃和設計，編制標準的生動日曆是獲取預算的最常見方式，但對於落地來說，通過第 3 部分的購物者研究獲取最直觀的資料一定是制定銷售點生動策略的最佳方式。
根據平衡計分卡的“圖表卡”原則，標準的單店行動計畫應包括以下問題：
注：上述行動計畫不構成行動指南。
然後，結合品牌的戰略目標制定標準行動計畫。
第 5 部分。有效的結果驗證和持續的優化迭代。
上一次上線後，不同的終端門店肯定會產生不同的銷售業績。 BM需要及時關注零售商提供的銷售資料和外部**商家提供的市場資料。 在此基礎上，不斷調整產品規格、展示布局、溝通觸點、文案內容，甚至互動方式，以獲得最佳的轉化效果。
需要強調的是，線上轉化在電商環境下的影響，如果BM能夠同時整合線上線下資源，通過O2O達到1+1>2的效果，那麼最終的轉化效果可能是最好的。 （當然，在大多數情況下，線上和線下的品牌是分開的，尤其是軟飲料行業中那些以絕對分銷方式建立的品牌。 ）
寫在背面的文字
從市場規模上看，國內能支付50萬元研究諮詢費用的零售商不超過20家，也有數萬個品牌也能支付這筆費用。 這也導致了購物者研究的下降。
同時，對於消費品企業的渠道發展，在“公平”和“效率”之間，毫無疑問，所有品牌都選擇了“效率”。 對於銷售點操作生動精準的話題，只是因為近年來，也就是由於近幾年利潤的下滑，大多數消費品企業在增加利潤的情況下增加了財務報告。 相信在這種趨勢下，以及瑞幸全鏈路品牌數字營銷的“擠出”效應下，銷售點的生動性和相應的精準操作將成為營銷行業的熱點話題。
我以為它被記住了！