隨著最近中國所有門店一夜之間關閉，國內折扣零售市場再次發生變化。
公開資料顯示，碧益德成立於2024年，是德國人Philipp Spangenberg在中國創立的折扣店品牌。 據21世紀經濟報道記者向權威人士證實，此次關門的核心原因是現金流的崩潰，在全部關門之前，碧益德在國內擁有161家門店。
事實上，作為全球折扣超市的代表，碧一德憑藉其貼近社群的地理位置、高效的門店運營、SKU的選擇，早已扎根中國。 在疫情後消費行業分層趨勢明顯的時候，應該能夠進一步抓住機會擴大經營，但為什麼會在這一刻突然倒下呢？
此外，值得注意的是，近期，一些原本以中產階級客戶為主的品牌也開始了價效比改革。 今年10月，盒馬宣布啟動折扣改革，線下門店超過5000款產品於10月13日開始降價，並在門店設定“線下專價”專區。 此外，奧樂齊近日還宣布，自2024年6月在上海開設首批試點門店以來，截至今年12月，奧樂齊在上海的門店數量已超過50家，此後陸續推出數百款“超值”自有品牌系列產品，顯示出中國市場持續增長的跡象。
於是，市場開始期待，這個一方面有玩家灰溜溜地離開，另一方面又有後來者堅定投資的折扣市場，能否挽救國內明顯承壓的線下零售業務
所有國內商店的突然關閉並非無緣無故。
比易德超市前CEO賈巨集斌告訴21世紀經濟報道記者，今年上半年，比易德董事會已出手引入外部股東，以緩解現金流運營壓力，但尚未收到確認的收購方。 此外，今年上半年，比一德還悄然關閉了無錫的所有門店。
事實上，在快速發展期間，必益德已經在上海和江蘇開設了200多家門店。 大多數商店都位於社群內，注重便宜和便利。 “方圓500公尺以內輻射的人口大約是8000戶10000戶”，這是當時比依德所在地的底層邏輯。
2024年4月，碧一德推出線上平台，提供送貨上門服務，在上海南北兩地設有兩個專門的物流配送中心，分別服務約140家門店。 2024年9月，碧一德獲得Argan Capital獨家投資及數億元融資。 Argan Capital是一家獨立的私募股權**，專注於收購歐洲中型市場公司。 但此後，碧一德再也沒有迎來投資人的入局。
不過，當記者問他是否仍然認為“硬打折”賽道仍是潛在市場時，賈巨集斌給出了明確的答案。
通過精細化運營降低成本、換取毛利的方式，絕對是一種有效的途徑，但其背後最關鍵的支撐點，是要有相當規模的效應支撐。 ”
賈巨集斌表示，即使現在面臨全面停工的最好局面，他仍然堅信，比一德的商業模式已經得到驗證，但需要耐心等待。 只是現在董事會似乎等不及了。
BCG波士頓諮詢集團董事總經理張一波此前曾指出，貼現模式是一種經營理念。 它有三個關鍵點（即本質）：精準的單品管理——剔除同質化產品——用更少的“熱”產品代替它們，更了解消費者，可以快速迭代，實現更好的質量和質量精益端到端成本管理，從生產端到運營端進行成本優化;優化組織管理意識，實現商品“嚴進嚴出”。
雖然BJD的未來存在疑問，但對於另一家世界知名折扣店ALDI來說，中國仍然是乙個大市場，值得堅定的投資。
奧樂齊中國董事總經理羅曼·拉辛格（Roman Rasinger）近日在接受《21世紀經濟報道》記者專訪時透露，未來乙個月，奧樂齊計畫繼續在中國開設幾家新店，明年將開設新店。 但是如果你想給出乙個具體的數字，那就不確定了。 “我們非常注重有機增長。 此外，我們新店選址的核心策略是貼近住宅小區、住宅樓、商圈等地點，希望更貼近消費者。 羅曼說。
羅曼·拉辛格告訴記者，目前市場更加理性，消費者會越來越重視低價。 然而，零售商實現“低價”是遠遠不夠的，**和品質同等重要，行業參與者應該在**、品質和消費者體驗之間取得平衡。
全球市場上的消費者在這方面也有同樣的需求，無論是中國、德國，還是世界上任何乙個市場，消費者都需要物有所值。 但我認為中國消費者不喜歡非常複雜的“套路”，所以我們的低價非常簡單明瞭。 在保證產品質量的前提下，奧樂齊將通過精簡SKU、自有品牌、高效運營等方式，盡最大努力滿足消費者對低價、高價效比的需求。 羅曼·拉辛格說。
首都經濟學院消費者大資料研究院執行院長陳麗萍在一次活動中尖銳地指出，打折是零售業的共識，但近年來中國的打折發展卻走了彎路：幾乎所有的折扣店都在為低收入群體做打折;一些零售商為了壓低價格而擠壓最好的商家，導致零供應關係加劇**商家不降價，部分超市開始從批發市場購買商品;批發市場解決不了商品的供求關係，向白標商品的轉變帶來了品質下降等問題......這注定不會持續太久。
他表示，中國零售業需要做好中產階級市場，這為中國未來的“折扣模式”提出了新的要求。 例如，圍繞“中產階級”折扣建立一套標準，以提供質量更好、價格更實惠的商品;建立品類邏輯——打折不行，所有商品都是低價——企業要形成高毛利率的品類鏈;注重“零售製造”，打通從製造到零售的整個一流連鎖體系強調全球採購和加工;企業應具備較強的自有品牌開發能力;注重速凍食品和生鮮加工的發展。
事實上，通過建立差異化的自有品牌來創造競爭壁壘正在成為ALDI的理念。 羅曼·拉辛格告訴記者，ALDI大力發展自有品牌，主要原因就是為消費者創造價值。 “自有品牌可以通過規模效應實現更低的採購成本，減少不必要的工序和中間環節，給消費者帶來更具競爭力的**，價值系列就是乙個典型的代表。 其次，打造自己的品牌可以實現更好的質量控制。 奧樂齊設定了嚴格的產品基準，以確保產品從一開始就具有高品質。 ”
21世紀經濟報道記者了解到，目前，在國內，奧樂成套店的規模維持在2000個SKU左右，其中約1500個為日用品，其餘為季節性和節日類目，限於季節和節日。
同時，盒馬也在精簡SKU，盒馬資料顯示，其SKU將從5000多個減少到2000多個。 在這個過程中，盒馬將淘汰約一半的產品，推出800多個新產品，最終實現2000-3000個SKU的動態平衡。
可以看出，在消費分層成為必然趨勢的當下，競爭日益激烈的折扣店零售市場正在迎來更多玩家入局，但如何平衡好品質與品質似乎仍需時間來回答這個問題。 作者：張子同。