對於科技創新，企業和科技決策者有著不可逾越的知識邊界。 當乙個科學和技術問題超出界限，政策制定者無法準確把握它時科技創新諮詢機構可以發揮公司科技創新決策者的“外腦”作用。
國有企業科技創新日益重要和迫切，在新一輪國企改革深化公升級中，“完善國有企業科技創新機制”首次被列為核心任務之一。
為提高科技創新質量，優化科技創新決策，中智集團建議，可以在企業內部建立常態化的科技創新諮詢機構，以技術專家團隊作為科技創新決策的外腦支撐，幫助企業在科技創新的道路上走得更穩、更遠。
如何有效建立科技創新諮詢機構？科技創新諮詢機構和科技創新決策機構應該如何分工合作？科技委和專家委員會有什麼異同？讓我們一一回答。
崗位職責：明確科技諮詢機構的定位和核心職責。
國有企業可以從建立科技創新諮詢機構入手科技創新諮詢機構需要承擔的工作職責是起點回答科技創新諮詢組織的日常工作內容。
中實集團認為，國有企業內部科技創新諮詢機構的職責需要包括公司整體科技創新規劃的編制、資金分配的決策、資源的調配、前沿或現有技術專題研究、科技專案評估、 創新孵化專案的技術指導，促進技術交流共享，制定技術標準。
以3M為例
3M是一家全球多元化的科技公司，連續多年與蘋果、谷歌和特斯拉一起被評為“全球最具創新力的公司”。 為了提高創新的質量和效率，3M成立了技術委員會，由來自各個部門和國家的技術總監組成。 技術委員會為公司所有技術人員提供技術援助和支援，賦能公司內部開放式創新。
3M技術委員會的主要職責包括：
分享技術、資源和經驗;
對公司技術專案進行評估並提出建議;
促進成員之間就共同感興趣的專案進行溝通和協作;
評估和推薦技術人員，並執行與技術人員相關的政策和程式;
通過研究、討論和應用最佳專案管理方法和程式，確保最有效的管理。
成員：闡明 CSTA 中團隊成員的型別。
不同國有企業在設立科技創新諮詢機構時，對會員型別的選擇有不同的側重點。 據此，科技創新諮詢機構大致可分為兩類：
第一類諮詢機構由管理層和高階技術領導者主導。 通常由企業內部總工程師、首席技術專家等核心科技人物以及各部門負責人組成。 諮詢機構在審議中具有明確的工作程式和分權分工，在重大科技問題上具有較大的決策權，常被點名科學和技術委員會
第二類諮詢機構主要由企業內部各級技術專家組成，甚至涉及大量外部專家的參與，涵蓋的專業領域範圍更廣、更細緻。 這類諮詢機構的工作方式比較靈活，通常只對科技創新事項進行專家諮詢，沒有決策權專家顧問委員會存在。
科技創新諮詢主要服務於科技發展規劃等頂層設計服務時，企業通常將決策職能和諮詢職能聚集在同一組織內，讓具有科技決策權的企業高層領導參與進來，與技術專家共同審查科技創新長遠發展規劃代表。
在這種模式下，發布專家建議的人也要對科技決策負責，因此對技術專家的專業能力和個人經驗要求更高。
當然，較多企業採用的模式是科技創新諮詢職能獨立於科技創新決策職能。 在這種模式下，成員大多由各個細分技術領域的專家組成，其主要職責是組織開展重大科技創新課題的研究，並就研究方向和關鍵技術環節給出相應的建議。
確定組織機構：設計科技諮詢的組織形式和匯報線。
科技創新諮詢機構通常有兩種形式的機構設定：
第一種形式是設立董事會級科技委員會檢查董事會的決策工作運作機制是對管理層管理部門上報的課題資訊進行初審，並將意見反饋給相關部門，然後對改進後的資料進行終審，向董事會報告，並對董事會的決策負責。 在這種形式下，科技創新諮詢機構主要有它主要側重於科技決策功能，同時也兼顧了諮詢功能。這種形式適合規模大、涉及技術領域較多、需要成立科技委，提高決策效率和決策專業性、科學性。
*：中智集團《對標世界一流，打造六位一體科技創新組織研究報告》。
第二種形式是在管理層下設立專家委員會，負責對企業經營管理中涉及的科技創新問題進行研究分析，得出結論工作運作機制是對各部門上報的重點問題組織專項調研，配合相關部門進行調查，然後將調查結果上報管理者。 這種形式適用於集團規模較小，或董事會配置不完善的情況。
*：中智集團《對標世界一流，打造六位一體科技創新組織研究報告》。
通過“設定職責，設定成員，設定組織國有企業可以逐步建立適合自身土壤管理的科技諮詢機構。
同時，中智諮詢建議，國有企業在建立科技創新諮詢機構的實踐中需要注意以下幾點：
首先，科技創新諮詢機構不是強制性機構，國有企業可以根據自身管理需要和實際情況考慮是否設立。
例如，一些高科技企業直接依靠專家領導進行創新決策，而不需要成立獨立的諮詢機構來發揮員工作用。 但是，當產品或技術成為企業的核心競爭戰略時，或者當企業管轄的行業眾多，涉及的技術領域廣泛時，或者當高層領導在管理上比技術更精通時，諮詢組織的設定就顯得尤為重要。
二是國有企業可以按照三委、一樓的職權分工決定設立諮詢機構的形式。
一種常見的組織設定形式是，在管理層下設立專家委員會，對經營管理中涉及的重大科技創新事項提供專家意見。 然而，隨著企業對科技創新的日益重視，越來越多的企業在董事會層面設立了相關的科技創新諮詢機構，為科技創新戰略的制定提供及時的資訊和決策支援。
在人才和能力允許的條件下，企業可以同時在董事會和管理層中設立不同級別的顧問機構，發揮不同的專家作用，一方面提高科技創新決策的整體效率和質量，另一方面通過參與科技創新關鍵環節的評審，提高科技創新的效率和質量。重大科研專案及技術指導。
第三，建立科技創新諮詢機構配套機制，可以有效提公升科技諮詢的有效性。
國有企業要注重諮詢成員的選拔標準和配套管理機制，明確諮詢專家的能力要求，通過薪酬、榮譽等激勵措施，充分吸納內外部專家和人才，充分發揮人才對企業科技創新的價值貢獻。
另一方面，探索建立專家評估、失職、追究責任追究等機制，對專家行使權力進行監督。
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注：以上內容來自《對標世界一流 打造六位一體科技創新組織研究報告》。
關於報告
中智諮詢通過對世界一流企業的深入觀察和研究，結合公司豐富的科技型企業諮詢經驗，推出了《對標世界一流，打造六位一體科技創新組織》研究報告，系統、邏輯地總結了科技創新的四個組織層次和六大核心職能， 提出“規劃導向、執行導向、當前導向、面向未來”的科技創新組織，詳細開展承擔不同核心職能的科技型組織設計模式。