我們一直說，供銷合作社過度經營危機的形成原因有很多，所謂危機也是相對的。 今天，我們來分析一下基層供銷合作社商品過剩管理的問題。
一是基層供銷合作社商品經營危機，最重要表現為本地區商品經營總量和比重的危機，隨著供銷合作社商品購銷“主通道”的破壞，各類經濟組織進入農村商業市場， 而基層供銷合作社的營業網點，由於種種原因，遭受了很大程度的虧損和損失。因此，該地區的貨物總量很小，所佔比例也很小。 從上個世紀到現在，筆者將上級文獻中對供銷合作社的描述抄錄為：主渠道、主力、新生力量、重要成分。 從壟斷經營到可有可無，傷心難過
其次，如果將供銷合作社的商品經營門店與各個鄉鎮的各類商品經營網點進行對比，就不可能在質量和數量上占有優勢，很多地方的佔比大概就不提了。 隨著資本下鄉浪潮的突然興起，農村商業網點的布局必將發生重大變化，大資本帶動下的超市將成為連鎖進入農村商業地位的不爭事實。 如果沒有這樣的認識，那麼給大家乙個直觀的提示，品牌家電賣場落戶鄉鎮，電商品牌賣場向農村開放供貨，基層供銷社的五金電器賣場還能賣家電嗎？更何況，他們也有很多優惠政策支援。 誰能保證下次不會有龍頭品牌糧油店、品牌日用品超市下鄉？
三是基層供銷合作社執行模式的危機。 利用壟斷、連鎖分銷、電子商務、直銷、直銷、產銷對接等現代營銷手段，各類商業廠家和經營單位都在千方百計拉近與消費者的距離，減少不必要的環節，爭取盡可能多的大、快、有形和無形的利潤空間。 基層供銷合作社傳統的營銷模式已經嚴重不適應當今的商品經營形勢，業務量下降，感嘆過度經營是合理的。
那。 第四，某些和某些型別的商品的相對產能過剩也是乙個客觀事實，整個社會產品數量和品種的增加高於消費者的購買慾望和購買能力（在許多情況下，它不是絕對的過剩，而是消費者不願意消費， 或沒有消費能力）。在這種客觀形勢下，基層供銷合作社既沒有雄厚的資金支撐，也沒有完善的購銷渠道有保障，甚至沒有新的營銷和服務手段來爭取更大的市場份額。 因此，基層供銷社商品經營危機的第一場雪，可能比其他經營組織來得更早。
我們始終堅持這樣一種理念，即過度管理的危機是相對的、可競爭的、可贏的和可轉移的。 那麼如何戰鬥，如何轉移呢？讓我們聽聽下乙個細分。 供銷合作社