12月1日-3日，2023 T-Edge全球創新大會暨Edge Awards創新評選在751D·北京公園傳導空間。
本屆大會以“新視野，新鏈結”為主題，邀請了近百位來自不同國家、不同領域的國際創新領袖分享嘉賓，並設定了40餘場現場討論，從新一輪全球人工智慧革命的維度，回顧過去一年的洞察與發展，展望未來創新趨勢和經濟新格局， 產業鏈重塑，企業再全球化新浪潮，產業創新公升級，全球化下投資新趨勢。
大會首日下午，鈦**集團聯合創始人兼聯席CEO劉向明作為主持人，與山西環球青蛙電商創始人兼董事長袁冰、山書科技聯合創始人兼CEO羅曉渠、啟誠資本創始合夥人張新釗共同探討“零售科技與渠道創新”主題。
在零售科技和渠道創新兩大主題下，企業和個人都看到了許多技術創新的具體機遇和場景。 袁冰表示，從2024年到現在，全球青蛙已經沉浸區域零售8年了。 受電商衝擊，開始做數位化轉型，現在已經進入了數位化的深水區，不變的一件事就是關注客戶需求和滿意度。
我們現在做的數位化不是一二三產業的融合，而是三、二、一產業的融合，不是生產、供銷，而是銷供。 我們凡事都要以客戶為中心，只要以使用者為中心，這樣的創新探索在任何時代都不會過時，我們可以在數位化過程中找到自己的發展紅利，才能獲得實實在在的增長。 袁冰說。
從投資領域來看，張新釗表示，近幾年最大的變化，整個中國消費市場從供需變化來看，過去是銷售和生產的邏輯，品牌帶動零售流通，而現在的零售商則是由上游的垂直鏈整合帶動的，體現出三個變化，乙個是打折， 第二個是社群，第三個是製造業。
張新釗還指出，零售運營商與智慧型系統的結合是未來小企業連鎖成功的關鍵。 與其改造傳統夫妻店的存量，不如讓經營者使用高效的工具，讓店鋪以新的模式運營。 過去的很多經營理念，其實都無法適應新的經營工具，比如傳統的管理不會利用系統生成更智慧型的訂單，不知道如何利用系統來分配任務，無法處理系統下達的任務指令。
羅曉渠表示，從最基本的層面來看，零售鏈的每個環節都與數位化技術有著非常深度的互動，從前端、選品、選店、中鏈物流到採購，整個環節都在發生變化。 在變革過程中，他們看到了戰略、思維和組織層面最深刻的變化。
主持人：零售是我們最熟悉的行業，最後幾個熱詞分別是零售、消費下調、刺激經濟等，今天的主題是零售技術和渠道創新，那麼在這兩個關鍵詞下，你看到了哪些具體的機會和場景？
自 2015 年以來，Raw Ice： Global Frog 已經沉浸於區域零售業 8 年。 受電商衝擊，開始做數位化轉型，現在已經進入了數位化的深水區，不變的一件事就是關注客戶需求和滿意度。
近兩年來，我所看到的案例，都是朝著**鏈的轉型方向發展。 通過大量的數位化沉澱，到標準產品和餐飲的折扣，整個在O2O方面的專業能力非常強，高於電商平台做出的零售模式。 O2O正朝著這個方向發展，包括門店品類的提公升、服務能力的提公升、顧客滿意度的提公升。 在資料生成驅動下，包括產品動力、服務動力、門店動力、運營動力、營銷動力，通過數位化轉型提公升指數。 通過一系列的變化，**鏈開始走向深水區，其中大部分都是非常多的SKU。
近期，我通過三級零售服務業的資料驅動和第二產業協同，向第二產業開放資料，真正實現以銷售為主導的生產，進而用第三產業的資料帶動第一產業進入有序農業。 這就是為什麼我說我們現在做的數位化不是一二三產業的融合，而是三、二、一產業的融合，不是生產、供銷，而是銷供。 我們凡事都要以客戶為中心，只要以使用者為中心，這樣的創新探索在任何時代都不會過時，我們可以在數位化過程中找到自己的發展紅利，才能獲得實實在在的增長。
張新昭：我們以消費為主，已經投資了大約2萬家線下零售店，主要在社群。 過去幾年，我們注意到的最大變化是，整個中國消費市場從供求關係發生了變化。過去是銷售和生產的邏輯，品牌帶動零售流通的邏輯，現在是零售商帶動上游的垂直鏈整合，體現出三個變化，乙個是打折，而今年大家聽到最多的一句話是“低價是唯一的策略”，這不是長久之計;二是社群，將大店、大賣場拆解成小店，在樓下向大家開放;三是製造業，零售商要有更多的商品能力，才能做出更強的商品，最終結果變成更短的鏈條，要求零售商有更強的單品管理能力，需要圍繞單品管理能力進行數位化轉型，從前端銷售到流通，再到訂單管理、生產製造，甚至上游。
羅曉渠：我們服務過各個行業的一些非常領先的企業，零售是過去幾年感受特別深的領域。 從最基本的層面來看，零售鏈的每個環節都與數位化技術有著非常深入的互動，從前端、選品、選店、中鏈物流到採購，整個環節都在發生變化。 在變革過程中，我們看到了戰略、思維和組織層面最深刻的變化。
過去，中國的整個零售環境，或者說整個社會需求環境，都是相對穩定的。 近十年來，消費者的個性化需求越來越強烈，帶動了SKU數量的擴張，同時，大家對消費速度的要求也越來越高，這給整個**鏈條帶來了巨大的壓力。 我經常開玩笑說，中國的零售業有點像封建社會，大家分地盤，從老闆開始，這些省份都在你的控制之下，那些省份在他的控制之下，一直到商店。 傳統的零售管理強調以人為本，以人的主觀能動性，這與當今的數字技術相衝突。 數位化是一種標準化技術，更注重基於資料和客觀事實的推進實施。 這種衝突就是我們目前所看到的，在零售業向更深層次的數位化程序中，在組織文化層面存在著很大的衝突。
一方面，我們看到了零售業的機遇。 坦率地說，未來真正的數位化零售企業很可能與我們今天看到的零售企業完全不同。 整個變化會非常痛苦，很有可能我們今天熟悉的一批零售企業倒下，而新一批零售企業崛起。 任何行業更新通常都是劇烈的。 我們今天看到，像瑞幸和便利蜜蜂這樣的人也有自己的問題。 但它確實給整個行業帶來了很多思考和變化。
主持人：在消費零售行業的公升級迭代中，人、貨、碼三要素之一缺一不可，但不同的細分行業和場景在數位化方面有不同的路徑。 從你自己關注的角度出發，不妨談談你認為數位化的哪個要素最困難？
羅小渠：這是乙個很難回答的問題，乙個非常哲學的問題。 我的感覺是，三者都很難選一選，如果非要選一，我想可能是從人到貨再到場地，關於這個順序。 在數字革命中，最深層次的挑戰來自思維和人們習的轉變。 這個因素與場息息相關，我自己對場問題的理解可能更像是消費場景，在什麼場景下我們消費。 在過去的十年裡，線上消費已經成為非常主流，未來還會有更新的銷售場景，這些場景很可能在數字技術下誕生，比如AI、VR技術應用。 未來，網際網絡深入人類社會後，很難回答今天這個點上是否有更新的東西，包括商品本身，商品是否會有一些變化，虛擬商品是否會進入零售領域，以及圍繞虛擬商品零售的未來如何發展， 這些都是非常有趣且難以回答的。
張新釗：洞察商業智慧型是最難的。 我舉兩個例子，賣方市場最重要的是把商品變成有效供給，線下門店的每乙個環節都不能隨便動，這是一種強耦合關係，如何把消費者的很多行為沒有數位化變成數位化，在商品端形成有效供給， 這是非常困難的。以前，我做了很多想成為無人駕駛，用機器來計算的事情，最後發現人為因素和機器因素的結合效果更好。 另一方面，拼多多為什麼好？線上空間更大，可以做得更極端，未來線下會在這方面取得進一步的突破，而且隨著技術的發展，難點部分潛力巨大。
袁冰：沒錯，是艱苦的地方有很大的潛力。 按照剛才兩位嘉賓的話說，拼多多是乙個中心化的平台，包括我們看到的抖音，人都是分群的，按照這個邏輯，這個區域就有乙個特點。 我們在人貨場做的探索，就是先把人與客戶融為一體。 我們完成改造後，超市的所有員工都變成了一支配送大軍，重新獲得了新技能。 我對這個東西一無所知，但是這個系統結束後，最大的特點就是可以進入服務了。 在人的蛻變中，我們讓服務更快捷、更溫馨，不等顧客進店，第一位顧客的全配送體系是人的探索。
對於商品來說，因為原店是現有商品的現有ping效果。 2024年，一家超市遭遇電商衝擊，服裝庫存達7000萬，我們幫他做數位化後，他開始對接京東**連鎖和工廠**連鎖。 O2O做完之後，做好客戶粘性，把京東**聯進去，賦能零售商超市，由他的員工賣給你，這個**鏈帶來新的增量利潤，這是很重要的。 同時，平台服務了同乙個城市，這個托盤從一托盤變成了三托盤，增加了利潤增量，這是我們對貨物的調整。
最後一場比賽也非常關鍵。 一開始，我做了乙個O2O和乙個私域，但現在不是了。 最早的線上微信小程式、APP、美團、JD.com、餓了麼，以及各個銀行城區，現在服務最多的渠道有21個線上渠道，這個時候我們用乙個盤點來解決，用一套ERP，乙個盤點支援21個渠道同時下單。 所以在八年裡，我看透了人、貨物和院子，我們一直在挖掘零售業。 我們自己就是零售轉型者，我們很了解零售，我們把自己當成小白鼠實驗品，所有的模型技術都是為了商業目的，不是冷冰冰的東西，科技在商業中的魅力非常大。 在我們八年的服務生涯中，我們沒有賣過SaaS，在人貨場上發生了翻天覆地的變化。
主持人：我們知道啟誠資本非常關注社群鏈業務。 過去，網際網絡巨頭曾嘗試用數位化手段改造夫妻店，但效果並不理想。 那麼，您如何看待社群鏈小業態的數位化轉型空間呢？
張新昭：我們關注了很久，非常看好社群鏈，尤其是單價100元的線下市場，尤其是單價50元的線下市場，這是由物流成本結構決定的。 其次，我們無法想象乙個沒有社群零售的城市，它太沒有溫度了。
我們曾經在 JD.com，從平台的角度，我們正在橫向改造數百萬家夫妻店，在這個主題上有許多與數位化相關的新工具。 新工具背後對應著新的經營方式，就連小微運營商都提出了新的畫像要求，而這種組合的轉化難度很大。
我舉個例子，我們投資了便利店，從傳統的商業模式過渡到新的商業模式。 將已經是加盟商的傳統加盟商公升級為新型加盟商可以嗎？我們嘗試了很多，我們推斷這沒問題，但實際上並非如此。 本質上，正如我剛才提到的，很多商業理念是無法與新的商業工具一起應用和使用的，他不會用系統去做更智慧型的訂單生成，他不知道如何用系統來分配很多任務，也不能處理很多系統下達的任務指令。
零售運營商與智慧型系統之間的結合是未來小型連鎖企業成功的關鍵。 與其改造傳統夫妻店的存量，不如讓經營者使用高效的工具，讓店鋪以新的模式運營。 過去的很多經營理念，其實都無法適應新的經營工具，比如傳統的管理不會利用系統生成更智慧型的訂單，不知道如何利用系統來分配任務，無法處理系統下達的任務指令。
主持人：用你的話說，這些人也面臨著一群二代**的問題，這是自然而然的過程，還是資本會幫它？
張新釗：資本在這個過程中起到積極還是消極的作用？當市場最熱的時候，資本一定使市場競爭過度。 我想，這兩年，我明顯感覺到，當資本潮退去的時候，資本的價值更多在鏈條第一端，在技術端的投入，前端的競爭還是比較正常的市場化競爭。 這是乙個有待清除的舊小業態，而新的小業態運營商想要進入這個市場，用更好的鏈條技術、更強的鏈條和商品能力來形成鏈條品牌，讓中國的小業態發展非常迅速。 例如，過去兩年增長非常快的零食折扣形式。
主持人：在資本寒冬這兩年，你還是願意在舞台上和你分享，這本身就是乙個很好的證明。 還有乙個很有意思的問題，山樹是一家特別硬核的創業公司，四位斯坦福博士加上一位獲得馮·諾依曼獎的碩士一起創辦了一家硬核公司，你的核心競爭力是演算法和運籌學，突然翻出了大模型，未來登陸零售行業的前景如何， 你是否也經歷過人生的起起落落？
羅小渠：沒關係，就像你提到的問題一樣，我們也認為大模型是一項非常強大的技術，本質上是之前機器習技術體系的延伸，在任何行業、任何場景都有很大的應用空間。
首先，認識到這個世界上從來沒有完美的東西，一切都有優點和缺點，這可能很簡單，技術尤其如此。 當我們看人工智慧領域時，非常重要的一點是，無論乙個分支多麼火爆，每個人都應該意識到它是乙個完整的技術體系，中間有很多不同的支撐點相互支援和促進。 我們自己這部分工作的優化，與大模型技術具有高度的互補性，直到現在，我們還沒有看到大模型等以技術為中心的工業場景中的決策支援。 在連鎖方面，零售鏈上需要大量的精準決策，這是乙個高度需要精細化運營能力和強耦合協同的運營場景。
其次，你會發現，如果我們以人體為類比，**鏈特別像人的脊椎，支撐人體的骨骼系統非常重要，這方面的容錯率很低。 我們的特點是精確計算，優化技術系統的核心是在相對確定的環境下找到最準確的決策點。 你會發現，大模型有點像我們技術系統的輸入。 從這個角度來看，我們自己內部的觀點，或者說我們對這件事的態度，一方面，我們要擁抱技術體系，這確實具有很強的價值。 另一方面，我們看到我們的優勢將更加突出。
主持人：山樹科技已經為多家零售企業提供了數位化連鎖解決方案，您認為鏈條的優化空間有多大？
羅小渠：太大了，說實話，中國不僅僅是零售業，幾乎所有的行業，第一鏈條都是短板，中國經濟在改革開放40年中，主要依靠資源優勢來驅動增長，而且這種增長速度極快。 也許你不認為在中國的經濟體系中，如果從國外看中國企業，外國企業家非常羨慕中國企業家有這麼快的增長速度。 很多問題也被掩蓋了，當前端增長兩位數的時候，你說效率有一定的損失，這是完全可以承受的。 在過去的5-10年裡，確實發生了變化，市場發生了變化，鏈條發生了變化。我們接觸過很多中國企業的現狀是，我能辦理的第一項業務，也就是所謂的第一鏈管理，而不是真正的管理，到最近5年左右，各方面的壓力已經導致大家對這塊的要求確實比以前高了乙個數量級。
其次，從數字技術應用的角度來看，我們始終認為，第一鏈才是真正的主戰場，數字技術對企業的滲透，大部分時間都是從賣點開始的，而且效果很快，大家都願意從這裡開始，包括資料準備。 在一定程度上，很多行業的前端資料都有些現成了。 你把整個企業當成乙個作業系統，前端銷售市場觸及的企業經營管理比較淺薄，第一鏈更像是人的骨幹，企業的方方面面都在上面，真正牽引到整個身體，企業數位化轉型能否成功， 真正的決戰是在第一鏈鏈上。特別是對於零售行業來說，零售行業沒有生產，製造企業的生產非常重要，而零售企業主要圍繞第一鏈條做事，而這個未來將真正區分零售行業企業能力的核心要素或最核心的戰場，這是我們的兩個觀察。
主持人：你能推導出未來幾年零售領域的變化嗎，如果你關注一點點，拼多多這樣的公司還能狂跑多久，張總剛才說，我不看好低價能持續下去。
袁冰：現在只能往兩個方向走，乙個是**值。 你能不能滿足商品以外的其他價值，這總會有市場，現在是美好的生活，我們已經過了短缺的時代，這個價值就看誰創造了好，這是必然的方向。 另乙個是價效比高，不是絕對低。 為什麼電商退貨率這麼大，我卻想拿回來。 我認為在兩個維度上有很多創新的機會，乙個是價效比，另乙個是價值。
張新釗：首先，我認為低價策略還是會存在的，我不認為是唯一有效的策略。 我非常贊同羅先生所說的話，今天的中國**鏈條效率還不夠高。 如果你看看日本的價格，再看看中國的價格，你會發現同樣的東西在日本並不像在中國那麼貴。 日本的勞動力在各個方面都比較高，本質上是鏈條效率的問題。 中國未來的零售業必須圍繞第一鏈的效率展開，當它顯現出來時，肯定會有低價，這將有乙個痛苦的再平衡過程。
其次，零售必須分層，只有每個人都做好自己的商品，之後商品與人的匹配度更強，針對不同人群的等級匹配興起。 第三，社群門店和門店電商前端效率的提公升，也將構成更強的競爭力，為消費者提供更全面的服務。
羅小渠：我非常贊同袁總和張總的觀點，我們把零售場景分為線上和線下，我們自己最關注的是線下，我們相信未來零售業改革或創新真正最集中的地方還是會走出線下， 並且線上增速會更快，佔比還會繼續上公升。最有趣的部分是，這是我們的簡單觀察。
主持人：您如何看待真正的線下，您如何看待線下超市在當前整個零售生態中的價值和重新定位？
袁冰：全球全渠道、線上線下融合發展，看誰做得好。 如果線上線下都能充分滿足顧客，那麼它的未來一定是商業增長模式，顧客需要去店裡好好體驗店鋪。 如果線上線下融合發展做好，誰的未來會更好。
張新釗：我一直說，最便宜的履行系統一定是門店。 其次，最好的體驗是現實的。 無論是 5D 體驗還是 7D 體驗，它始終是最身臨其境的。
羅小渠：作為補充，我非常贊同袁老師提到的全域概念，線下場景更像是乙個更溫暖、更細緻、更貼近每個家庭每個人的個性化需求的傳遞渠道。 的確，線上線下融合是未來最應該受到關注的地方。
本文首發於劉大方，方宇編輯）。