在今年的黑色星期五網一活動中，家具產品售出超過200萬件，回頭客訂單的70%以上被購買，吸引了數十萬新使用者首次購買，許多產品品類同比增長超過50%......這是北美家居垂直電商公司Wayfair交出的最新成績單。
在此之前，Wayfair的第三季度財報剛剛傳來好訊息：本季度，Wayfair的淨收入達到29億美元，同比增長37%；毛利率維持在311%，調整後EBITDA為1億美元;活躍客戶群達到 2230 萬，比上一季度有所增加，每位活躍客戶的年淨收入為 538 美元訂單交付量同比增長14%，服務效率得到改善。
其首席執行官Niraj Shah總結道：“儘管家居行業放緩，但Wayfair的市場份額仍然強勁，在多個類別中都有增長，顯示出廣泛的客戶群和強大的產品實力。
在巨集觀經濟不利因素的影響下，跨境電商行業的增長也變得極其稀缺。 如何避免行業普遍“內卷”，找到穩定增長的渠道和健康發展的途徑，成為企業最關心的問題。 以Wayfair為代表的區域或垂直頭部電商平台，收到的推薦較多。
家居電商Wayfair成立於2024年，以北美為核心市場，向歐洲擴張，在垂直電商領域使用者活躍度和忠誠度較高，平均訂單價值約300美元。 一位商家評價：“Wayfair是乙個專業的家居平台，消費群體的定位非常準確，強調使用者體驗的質價比，沒有過分強調低價，是我們拓展銷售渠道、平衡風險的好選擇。 ”
乙個運營了20年的老牌電商平台，在新時代的語境下，靠什麼散發出不一樣的魅力？在拓展多元化渠道時，中國商家如何判斷是否適合自己？圍繞這些問題，億邦動力近日與Wayfair大中華區商務總經理李志明進行了深入交流。
圖為：Wayfair大中華區總經理李志明）。
深耕北美家居市場，搶占“兩年一次變化”的消費週期。
過去，由於通貨膨脹，消費者選擇少買或不買非必需品，這導致家裝市場持續疲軟。 身處其中的Wayfair也經歷了起起落落和調整，但隨著收入和毛利率的持續改善，為未來定下了樂觀的基調。
近兩三年來，不僅是通貨膨脹的影響，還有疫情期間美國出台的大量補貼和很多人在家工作，讓整個家居市場迎來了快速增長，而我們（無論是股價還是市場經營業績）在這段時間裡也都達到了歷史高峰。 李志明指出，階段性下降是由於疫情期間增速過高，導致恢復正常後出現同比下滑。 但與疫情前相比，整個市場持續增長。
在他看來，海外消費者整體購買力下降是不爭的事實，但有兩個不同的層面需要考慮：一是美國的高階使用者市場，以及很多線下實體消費，並沒有受到巨集觀經濟逆風的太大影響;其次，很多原有的中端消費市場確實受到了較大的打擊，因此一些附加增值使用型別的商品，或者可有可無的類商品，會被冷落。
與此同時，中端市場正在萎縮，不僅僅是因為消費能力的下降。 我們也看到，在亞洲極具競爭力的**連鎖店進入美國市場後，整個零售結構發生了變化。 美國本來是乙個高利潤支撐的零售體系，但中國商家帶來了大量同等質量甚至質量更好、質量更低的商品，使得整個市場的重心走向了中低。 ”
但市場將繼續復甦。 李志明對億邦電力說道。 今年，Wayfair明顯感受到了使用者購買意願的再度提公升。
一方面，美國的高利率政策帶來了極低的失業率，消費者有了穩定的收入後，對生活質量的追求就變高了，與此密切相關的家居用品消費自然是不可或缺的。 另一方面，也離不開Wayfair在美國市場的核心使用者在家居產品上的消費特徵。 李志明指出，在美國，家居用品更像是乙個快速消費品行業，消費週期為“兩三年一次更換”。
在中國，如果你買一張床墊或沙發，你可能想用10年。 然而，在美國，基本上每兩三年，消費者就會根據生活習習慣和時尚潮流的變化來更新他們的家具。 他解釋道，“從疫情期間家居用品消費高峰期的換代浪潮，到現在已經過去了兩年多，進入了乙個新的週期。 因此，一些具有新設計風格和新趨勢的產品將脫穎而出。 ”
在李志明看來，這幾年，無論是疫情初期美國家居行業（乃至整個零售行業）線上採購需求的大規模增加，還是北美因海運高、無貨櫃導致的商品短缺， 上一輪週期基本結束，許多不適應這個時代新競爭環境的北美一流商家和中國跨境電商企業也紛紛退出市場。行業已回到相對健康發展階段。
在此基礎上，Wayfair準備對其增長計畫進行持續投資。 其中，在北美市場，Wayfair的策略是“進一步擴張”——不斷擴大使用者群，積極拓展加拿大市場，比如在加拿大建設新的倉庫系統。 在歐洲市場，鑑於各種不穩定因素，Wayfair的策略是“繼續觀望”，重點進行基礎設施建設，如倉儲物流、客戶服務能力、建設等。
不滾動**的“完全託管”的信心是什麼？
可以毫不誇張地說，Wayfair是跨境電商行業“全託管”模式的鼻祖。
自成立以來，Wayfair一直採用“dropship”的輕資產運營模式。 賣家將產品運送到海外倉，將產品資訊上傳到Wayfair**，Wayfair將負責前端定價、營銷和終端分銷等工作，貨款售出後退還給賣家。 這就是現在所說的“完全監護權”。
李志明指出，Wayfair誕生於美國電子商務發展初期，當時絕大多數商家沒有任何網路營銷能力，所以把運營端交給Wayfair會更有效率。 Wayfair作為零售商的角色是以消費者為導向的，建立自己的品牌並管理與使用者的關係。 商家作為Wayfair的**商家，向其提供產品。
這種模式的特點是：對於商家來說，不需要支付交易佣金、尾運費或流量操作，只需要設定批發價，上傳產品資訊，下單後發貨即可對於Wayfair來說，無需從第乙個商戶那裡買斷庫存，就可以使用輕資產執行，第乙個商戶可以通過訂單情況更快地優化產品供應。
同時，與其他綜合電商平台和傳統家居零售商相比，Wayfair具有獨特的優勢。
相較於其他綜合性電商平台，Wayfair專注於那些想花時間打造“理想家園”的使用者群體，在品類深度和專業性方面明顯更勝一籌。 以最簡單的產品展示為例，在亞馬遜上，主圖的背景必須是白色的，以突出產品本身，而Wayfair則更注重高質量的產品**和場景展示。
家具的品類是有特殊性的，使用者在購買的時候，需要看看這個東西在自己家裡是什麼樣子的。 這不僅僅是一張床或一張沙發的樣子，而是它需要在乙個場景中匹配什麼，想象一下當它融入乙個整體時它是什麼樣子。 李志明解釋道。
為此，Wayfair不僅會通過新技術解決網購體驗中的場景展示問題（例如，它有類似AR的功能“在房間裡3D檢視”，使用者可以開啟手機攝像頭對準他們想要放置家具的空間，然後從Wayfair產品列表中選擇他們想要放置的產品， 並調整尺度，看產品是否適合這個空間），還要持續開設線下門店，供使用者體驗和看到匹配的場景。2024年，Wayfair將在美國芝加哥再開一家超過20,000平方公尺的***
與其他傳統家居零售商相比，Wayfair在使用者體驗創新和資料驅動的智慧型營銷方面形成了差異化。 有幾個細節可以得到證實：Wayfair的線下門店履行鏈結遵循線上系統，可以免費交付給使用者，這是其他美國線下零售商做不到的Wayfair 利用 AI 驅動的客戶服務流程，通過使用 AI 驅動的銷售專家來回答使用者的問題，從而增強使用者對所選商品的信心Wayfair還通過機器習模型將收入動態歸結到各個營銷觸點，讓商家可以根據自身需求優化廣告投放，實現針對不同使用者的個性化營銷。
在業內，以temu、tiktok shop、速賣通等為代表的“全託管”從業者，往往靠著最好的競爭手段，快速殺出一條路，這也讓大家幾乎把全託管等同於低價。 不過，Wayfair是個例外。
李志明告訴億邦動力：“我們堅定不移的戰略不是把**作為核心驅動力，而是更多地考慮如何提供更好的服務。 ”
近80%的高復購率，足以證明使用者認同Wayfair選擇的方向（以更好的購物體驗征服使用者）。
對於家具等非高頻消費產品，這一資料並不令人驚訝。 用李志明的話來說，一方面這與美國使用者的家具習有關（每兩三年更換一次），另一方面，更重要的是，Wayfair在美國擁有一批非常忠誠的中高收入、非敏感使用者群體，主要是女性——她們願意為更優質的服務和合理的**商品而消費， 而不是只看**低。
* 競爭手段對於乙個新興平台來說確實是乙個非常有效的核心競爭策略，也會給原有的先驅動平台帶來新的衝擊。 但我們在過去二十年積累的深厚客戶資源（注：Wayfair在美國和加拿大的家庭滲透率約為6%）無疑是乙個障礙。 而且，美國擁有成熟多元的零售體系，**吸引力適用於所有人，但除此之外，使用者也會願意花錢購買亞馬遜Prime會員或Costco會員。 “李志明補充道。
精選商家，邁向更靈活的模式
如果用乙個詞來形容Wayfair多年來的投資策略，那一定是“克制”。 到目前為止，其世界領先的商家數量不足20,000家，因此常被稱為“粥和尚”的寶藏平台。
我們剛剛於2024年10月在上海開設了辦事處，並希望在中國找到越來越多的合作夥伴（目前的業務結構已從99%的美國本地商家轉變為很大比例的中國商家）。 但是，我們堅信並非所有商家都適合我們的平台，我們的功能可能無法滿足許多商家的需求。 李志明直言不諱地說。
例如，長期以來，Wayfair的商家只是簡單地提供商品，並以自己的品牌進行銷售，這不適合打算做自己品牌的商家。 此外，雖然Wayfair對商戶的選擇並不侷限於是工廠型還是**型，但對以低價為核心策略的商戶保持謹慎的態度。
從來就沒有完美的平台，只是不同的平台、不同的使用者適應不同的商家。 我們更願意歡迎適合我們平台的商家與我們合作，為客戶服務，而不是招募各類商家，讓大家競標。 李志明表示，“家居用品是乙個非標行業，使用者需求多樣化，我們也需要很多商家提供不同的耗材來滿足這些需求，但對商家的核心要求是他有設計開發產品的能力、質量、連鎖能力、合規性。 ”
當然，鑑於市場瞬息萬變，Wayfair並不認為商業模式總是一成不變的。 李志明告訴億邦電力，接下來，Wayfair將採取新的商業策略，將自己變成乙個與商家共建的平台。
整個美國零售體系都發生了很大的變化，我們正在逐步改變我們的戰略，讓越來越多的中國商家在未來能夠打造自己的品牌，充分發揮自己的品牌建設能力，滿足自己對品牌價值的需求。 他指出，“但我們不會做乙個純粹的開放平台，不會做乙個基於品牌店邏輯的概念，也不會做乙個低成本飛輪的概念。 ”
在他看來，商品與使用者之間的聯絡，無論是DTC還是S2B2C，本質上都是生產商品並將其出售給零售行業的使用者。 在這個環節中，有很多環節可以提高效率，讓使用者體驗更好。 今天所謂的“全託管”或者說商家自營，但平台和商家的分工是不同的——誰做得好，誰就值得讓誰做。 但與此同時，它也是動態的。
比如客服環節往往被看作是一件簡單的事情——大事退貨（美國使用者習慣了習購物，只要不滿意，可以在30天內無條件退換貨），但很多中國商家沒有能力在海外處理退貨， 所以誰來承擔退貨成本就成了乙個大問題。現在，Wayfair已經將客戶服務工作交給了商家，商家更了解自己的產品，可以更直接地解決客戶的問題，可以有效減少不必要的退貨和換貨，也可以減少業務層面的損失。
市場瞬息萬變，我們經歷了百年一遇的疫情期，宅運、海運連續兩年漲到天價但我們也看到，因為有這樣的需求存在，全球**鏈越來越成熟，商家也越來越成熟。 我們今天要做的，就是和我們一起為商家提供乙個更好的服務使用者的平台，這是乙個共同成長的過程。 李志明總結道。