優質作者名單有行政和技術實力，阿里已經定下了開始的基調。 作者：尹雅丹 編輯：博雅。
製片人：零售金融 編號：零售金融
12月29日，《京東黑板報》發布《關於 JD.com 訴阿里巴巴“二選一”案一審勝訴的宣告》，稱北京市高階人民法院作出判決，認定阿里巴巴濫用市場支配地位實施“二選一”壟斷行為成立。
阿里被判十億賠償，京東趁勢發起跨年晚會瓜分十億，頗有搶富助貧的味道。
對於劉強東來說，這是生死攸關時 JD.com 送來的營銷噱頭;對於難以歸來的阿里來說，無疑是戴山在權力下藥力過大、矯正過分留下的毒藥。
12月20日，阿里巴巴宣布，淘天集團CEO戴山任賢、原阿里巴巴集團CEO、淘天集團董事長吳永明也將兼任淘天集團CEO。 這是阿里繼6、9月之後迎來的又一次換帥和大規模人員調整。
從市值被拼多多超越，不到巔峰時期的四分之一，到頻繁更換教練、調整公司架構，阿里巴巴的內部迭代越來越快，公司正迎來長期發展戰略調整的痛苦期。
資料來源：Picture Worm Creative。
誰都看得出來，阿里病了，但總有人要站出來。
結果，戴山被推到了台前，這成為阿里面對當前消費形勢的權宜之計。 事實證明，戴山的“短視”為平台保住了存點，但並沒有帶來長久之計。
一向以“執行力”著稱的戴珊，卻無法帶來以“技術力”為發展方向的戰略思維。
換帥可以說是時代的終結，也可能意味著這是阿里戰略調整的最後一章。
戴山時代是電商集體看牆、探究商業邏輯的冷靜期。 如今，“技術力量”已經接手了電商底層生態轉型的下乙個征程。
作為阿里“十八羅漢”的老手，戴山從一開始就做好了“馬皮裹屍布”的準備。
從頭到尾，她的簡歷裡只有一家公司——阿里巴巴。
2024年，當網際網絡電子商務還是一片未開發的貧瘠之地時，戴山應大學老師馬雲的邀請回到杭州創辦阿里巴巴，成為阿里巴巴的第11號員工，此後戴山先後擔任阿里巴巴和**.com的人力資源副總裁、首席人才官和首席客戶服務官。
阿里《十八羅漢》來源：網路。
2024年，戴山接手阿里巴巴剛剛起步的B2B業務，擔任B2B業務線總裁。 在經濟危機和網際網絡寒冬的雙重打擊下，戴山逆勢而上，成為阿里巴巴上市的“搖錢樹”，可以說是不可或缺的。
隨著新經濟形勢下B2B業務的下滑，戴山開始接手盒馬、村淘、智慧農業等業務，打造陶特、淘彩等新專案，並逐步回歸整合。 截至2024年9月，淘特、淘彩去重後的年度活躍消費者達到27億。 2024年第一季度，其直銷商品總成交額同比增長26%。
執行力和團隊整合能力是戴珊從0發展到1的核心手段，因此她受到Jack 馬的高度重視。
2024年1月，深陷“桃子事件”的阿里“太子”江帆被迫離職，前往東南亞接手海外市場業務。
江 範 來源：網路。
事實上，戴山登基既是偶然的，也是必然的。
*還有天貓，它曾經是阿里引以為傲的資本。 2024年，**部門佔據了75%的市場份額，而在2024年，這一比例下降到51%，阿里電商的絕對優勢正在喪失。 最大的不穩定因素之一是拼多多。
11月29日晚間，拼多多市值達到1924億美元，同期首次超過阿里巴巴，成為美國最大的中概股。 根據2024年第一季度財報，拼多多年度活躍使用者突破8億無論是市值還是流量，曾經立於不敗之地的淘天，拼多多都不可小覷。
此外，短**平台的快速崛起，直接帶動了**流量源源不斷流向抖音等內容平台，抖音推出了直播電商，直接切斷了淘體系統中中腰商家的自然流量。 隨著自然流量的減少，商家的效率停滯了一段時間，並且出現了視窗期，使用者體驗也出現了下滑。
外部的煩惱只是其中的一部分，真正的大問題還在於內部的煩惱。
截至2024年底，拼多多實現GMV1萬億元，員工總數為5,828人，而同期阿里巴巴員工為11人65萬，實現GMV65890億。 換算下來，拼多多的人均產出是阿里巴巴的302次。
由於阿里對加法業務邏輯的一貫追求，版圖快速擴張，很多資產急需分拆、盤活、梳理，天貓、陶槽算、淘菜菜、阿里雲等逐漸與高階B2C市場分化，新老業務面臨不同程度的協調排程問題。
資料來源：網際網絡。
老企業高管們自尊心強，爭奪地盤和權力，尤其是阿里雲等企業面臨的年度虧損問題如何平衡公司結構臃腫、業務多層巢狀、利益重疊的管理問題，是阿里揮刀的第乙個內在激勵。
內外困難成為當時阿里的代名詞。 誰也沒想到，阿里有一天會走上防守之路。 戰略轉變成為阿里的頭等大事，換帥也成為最快劃破亂象的內部訊號。
也就是說，阿里在進攻期，戴山不會是第一名;但防守期的阿里和執行力和團隊精神並重的戴山，才是最佳選擇。
新官上任三把火。
戴山執掌的阿里，真的點燃了三把火。
但這團火不是一盞永生燈，更像是一顆流星擦肩而過。
2024年5月，馬雲在淘天集團的一次小規模溝通會上斷言，阿里巴巴未來的機遇在**，而不是在天貓，未來淘天集團的三個方向應該是——回歸使用者，回歸網際網絡。
資料來源：網際網絡。
這與戴山的改革措施不謀而合。
經過前後調整，戴山將陶天集團的戰略調整定為“使用者至上、生態繁榮、科技驅動”。
在消費端，戴山提出使用者至上、流量至上，弱化客單價和流轉率的重要性，停止以GMV為增長目標的電商發展模式，轉而強調DAU，自上而下否定現有的發展模式，開始重構增長模式。
在發展核心方面，從以業務為中心轉向以使用者為中心，回歸消費者體驗，圍繞消費者體驗制定五大戰略，圍繞消費者體驗制定“直播、私域、內容、本地零售、一流力量”五大戰略，加大平台品類橫向拓展力度，培育商家生態和SKU豐富度，讓天貓讓路， 並推出了盡可能使用者友好的政策，例如“僅退款”。
從本質上講，網際網絡電商已經發展到下半場。 只有迎合消費習慣，創造消費需求，才能提高使用者對平台的忠誠度，留住存量。
來源：Questmobile
因此，低價格、生態、DAU成為新的發展指標。 根據 QuestMobile 的資料，該應用程式的平均日活躍使用者數為 42億，618期間活躍使用者總數達到915億，第二次存在25億。
不過，“極致價效比”的拼多多模式還是比較好的，用乙個阿里改革捲起的“回歸消費本質”，妄圖從百億補貼中改變模仿拼多多的價效比經營機制，無疑是杯水車薪，就算你用力喊，消費者還是會用腳投票， 而大多數人的思想也不會從低價的標籤上移開。
顯然，戴珊鐵血手腕少了一把三叉戟——她可以主動把低價掌握在自己手中他們不是拉低客戶單價的低端操作，而是走上了與拼多多相同的軌道。
本質上，直接把拼多多推到對立面，選錯對手，根本看不到自身優勢的打法，只讓阿里在拼多多的強勢擠壓下得到了短暫的喘息。
阿里必須徹底認識到，與拼多多同道競技，是火上澆油、降價的選擇。
在行政方面，戴山的改革更是“核彈”。
為了讓價值決定功能，而不是傳統概念下決定價值的職能，阿里巴巴的企業結構進行了徹底的重組。
資料來源：上隱社。
戴山大力推進“1+6+N”組織改革，拆解產業中心，按照豐富度、品牌化、高頻驅動劃分為三個產業發展部門，實現“供給多元化”、“品牌化”、“時效性”三個關鍵詞的極致。天貓組織架構的洗牌，果斷摒棄了按業務流程原有生產結構的傳統模式，從集團底層植入使用者核心價值，用使用者核心價值差異化新的組織架構，對接不同層次需求的使用者需求， 並更貼近市場和使用者。
但是，不折不立的前提是，阿里象必須先站立後折斷，大象才能轉身。
改革風起雲湧，阿里上下搖擺。 2024年3月28日，阿里正式宣布1+6+N重組計畫，5月18日，阿里宣布阿里雲將完全拆分獨立上市，隨後在11月，阿里換頭宣布阿里雲將繼續留在集團內，阿里IPO緊急停牌。
資料來源：網際網絡。
隨即，在雙11的第二天，阿里雲就發生了一起“史詩般的宕機”事件，一時間引起軒然，暴露了阿里以銷售為主導的商業模式下人才流失嚴重的巨大危機。
改革的快速加速、組織的精簡、非核心業務的分離和獨立化、大量人員的離職，造成了阿里巴巴內部人員流動的真空，阿里的組織轉型變化過於劇烈，造成結構性崩潰。
執行力不減的戴山，以自負盈虧的效益槓桿，強行推動阿里雲等核心業務拆分獨立上市，意在減輕集團的“包袱”。
然而，以阿里雲為代表的阿里的技術實力恰好是阿里巴巴的核心競爭力，而且是自負盈虧，只能拖慢阿里巴巴轉型的步伐。
犧牲長期利益追逐短期利益，出身於管理崗位的戴山不會保護阿里的技術實力，馬雲的評價一針見血——阿里太看重拼多多和抖音了。
阿里的問題在於，他還沒有完全找到自己的長期戰略，他只會在泥濘中與其他對手搏鬥。
戴山的勇敢撤退是阿里的“暴風雨前的訊號”，也是這位“過渡行政長官”掌權的必然命運。
我們可以從蔡崇信的公開信中窺見一兩點，戴珊的表現不盡如人意，至少在一定程度上，她保留了**的存量，而不是坐以待斃。
戴山至少完成了自我犧牲，但並沒有改變阿里的衰落。
當時在任的戴山，為響應馬雲提出的“三回報”，將淘天集團的戰略調整為“使用者至上、生態繁榮、科技驅動”，然而，技術驅動未來生態的構建本身並不能由技術外行來掌控，更不是阿里這樣的大領域。
技術實力的優勢發揮不出來，等待阿里的只有“懷彩”的“無病終結”。
在這種情況下，行政權力的高管不適應，技術力量的高管被提拔，而曾擔任支付寶技術總監、雅虎中國P4P產品與技術總監、Yitao.com 總裁、阿里網路技術總經理、阿里健康董事長的吳永明， 是理所當然的。
阿里真正需要的不是戴山的執行力，而是吳永明的技術能力。
作為乙個長遠的思想家，吳永明的答案是要有信心，用技術實力攻堅克難。
資料來源：阿里巴巴。
“低價”只是乙個平台的表象，深層原因在於維持低價的手段。 吳永明就是要解決這個“低價把握”的問題，強調技術實力，圍繞技術驅動的網際網絡平台業務、AI驅動的技術業務、全球業務網路三個方向的發展，有意形成以道天+阿里雲為核心驅動力的“雲+電商”企業長期戰略布局，重塑增長曲線，依託阿里巴巴引以為傲的技術積累， 實現跨軌級非同行競爭。
阿里巴巴的內部結構性改革仍然大刀闊斧，但側重點不同。
首先，成立對吳直接負責的基礎設施委員會，便於統籌整個集團的底層技術基礎設施規劃，全力以軍團式的技術協同突破雲技術，占領技術高地，形成新的阿里護城河。
為了避免重創輪子，11月底，陶天AI相關業務整合為4個團隊，分別負責阿里媽媽、C端消費者、B端商家、行業特定應用，利用AI技術提公升使用者體驗和平台效率。
其次，在正式成為阿里集團CEO的第一封全員信中，吳永明強調，4年內，85後、90後將成為主要管理者。
從長遠來看，這對集團來說是好事，但“返老還童”帶來的無形壓力，會繼續在老員工心中，繼續蔓延。
如何平衡各方利益，也需要吳永明來解釋。
吳永明的聰明之處在於，他出身於技術背景，卻能把握準市場的脈搏，不僅不否定戴山的“使用者至上”戰略，還不斷深挖“技術驅動”戰略，傳承過去，開拓未來，同時又是使用者端和平台端的結合。
只是強大的外部敵人在等著，這將很快吞噬阿里已經割讓的市場份額。 內部人員劇烈搖晃，大家都停頓了一下，阿里的大象轉過身來，似乎並不簡單。
在電商精益運營的後半段，原有的護城河地基不穩固，地基再高，最終以“蟻丘坍塌”的形式分崩離析。
低價的邏輯沒有錯，但如何實現低價的邏輯有待探索。
拼多多的蹤跡，或許只有拼多多本身才能打通。 在泥濘摔跤中，只有懂得規則的人才能獲勝，而在職業賽場上，運動員才有話語權和統治權。
阿里也是如此。 戴山走了，不過只是阿里刮骨毒的過渡，吳永明上任，阿里終於要露出刺刀了。