隨著網際網絡商業趨勢的興起，一批具有獨到戰略眼光的創業者迅速在各大賽道上鋪陳出新，充滿活力的創業公司如雨後春筍般湧現，後來成長為利潤豐厚、規模驚人、社會影響力巨大的網際網絡巨頭。 他們令人印象深刻的表現使他們成為聚光燈下最耀眼的明星，大眾不僅在討論他們獨特的商業模式，給他們起個“新物種”的稱呼，也開始關注他們“獨特”的組織和人才管理模式。
就“組織設計”和“人才管理”這兩個命題而言，這些網際網絡巨頭並沒有為前者創造太多的發展空間，而“專案體系”和“中臺建設”是我們聽到最多的話題。 巨頭顯然更重視人才管理，而不是組織設計。
馬化騰除了是騰訊創始人兼董事會主席外，還是公司人力資源管理執行委員會的負責人，可見他對內部人才管理的重視。
美團創始人兼CEO王興曾表示，人才是美團的核心資產，持續培養更多優秀人才是美團的核心競爭力。 他向美團管理層的每一位成員贈送了一本拉姆·查蘭的著作《領導力梯隊：全方位打造領導力驅動型公司》，並要求美團在未來十年內培養一批新的各級領導者，這是美團未來競爭力的重要組成部分。
2024年，JD.com 開始啟動人才盤點專案。 劉強東曾在自傳中寫道，如果有一天 JD.com 失敗了，那不是市場，不是對手，也不是投資者，一定是團隊的錯。 不可否認，公司管理的核心是管人。
毋庸置疑，重視人才管理是必要的，但很容易誤入歧途。 相當一部分網際網絡創業者認為，既然能享受到賽道的紅利，只要有合適的人才配給，業績自然可以有保障。 於是，這些巨頭開始注重人才管理，孜孜不倦地拋出新概念，每乙個都自然而然地引來了可觀的“流量”。
巨頭們似乎很清楚流量的好處，以及他們創造的“趨勢”，例如價值評估、目標和關鍵結果 （OKR）、去 KPI、使用昵稱以及不打卡上班。 這些“趨勢”被包裝成人才管理的秘密，自然引發了不少“追星者”紛紛效仿，甚至市面上還有大量諮詢培訓機構輸出網際網絡巨頭的人才管理模式，也大受歡迎。
有明星，有追星者，有**話題，有利潤，似乎已經達到了一種美好而又有些不真實的美感。 但前提是網際網絡商業世界的紅利能夠持續下去。
2024年，新冠疫情來襲，網際網絡行業不可避免地受到衝擊。
2024年4月至7月，國家出台了一波針對網際網絡行業的反壟斷等法規。 這些政策使網際網絡行業一些粗放式發展的企業倒閉，進一步壓縮了這些企業的生存空間。 資訊保安、壟斷嫌疑、演算法邏輯、職業道德（比如“996是福氣”）都或多或少地讓他們受到質疑，並克制了他們原來的崇高。
從2024年開始，春晚就成了網際網絡巨頭們的戰場。 今年，微信贊助春晚，通過傳送紅包的互動形式，在短短兩天內實現了2億張個人銀行卡與微信支付的繫結。 而為了達到這個數字，支付寶花了10年時間。 從此，春晚紅包大戰拉開帷幕。 阿里巴巴、快手、抖音、京東等公司陸續成為春晚互動合作企業，開始參與紅包發放遊戲，而那些非春晚贊助商的網際網絡巨頭也將在旗下APP中推出紅包活動，爭奪春節期間的流量。 然而，2024年的春晚將沒有網際網絡公司冠名贊助商，甚至搶紅包活動也消失了;聯合贊助商成為了乙個多合一的酒類品牌。 在各大網際網絡公司的平台上，紅包數量也創下了歷史新低。 除了快手還在排行榜上放著“20億元”之外，其他公司都降低了不少知名度。
同一時期，一向大膽、以人為本的網際網絡巨頭，頻頻喊出降本增效、減脂增瘦等口號，甚至大量裁員。 這不禁讓人目瞪口呆：巨頭們還需要提高效率？有了如此強大的人才管理模式，你還需要裁員嗎？
一方面，引領潮流的巨頭們忙著滅火，另一方面，他們開始逐漸放棄或虛擬化他們曾經仰慕的“殺手鐧”，開始在人才管理上保持低調。 至少，我們在**上沒有看到太多的新詞和概念。
我們再來回顧一下那些模仿網際網絡巨頭人才管理模式的“追星企業”，它們在人才管理上並沒有進步，反而陷入了更深的困惑：那些期待OKR激發員工活力的人，卻發現自己並不擅長KPI、OKR期待用價值考核打造鐵軍，卻發現價值根本無法考核，一度被架空;期待用昵稱去官僚化，發現領導人的名字都有“金光”;一些積極擁抱網際網絡思維的小民營企業主在聽到KPI宣告後也迅速跟進，但很快在第二年又使用了KPI。
一位年營收10億元左右的老闆對我感嘆：“我折騰了好幾次，最後全是雞毛。 我不能說其他巨頭的模式有問題，如果他們有問題，他們還能做到那麼大嗎？最好反思一下自己。 把這麼多時間和金錢花在腳踏實地管理人才上不是更有意義嗎？”
喧囂終於平靜下來，是時候反思一下網際網絡巨頭們掀起的這些管理潮流了。 不知道有沒有一種可能：大多數網際網絡巨頭在人才管理上並沒有創造出新的物種，他們在人才管理上的成功只是因為缺錢這個假設是大膽的，甚至是冒犯性的，但根據我最初的觀察，這是乙個合理的猜測。
在“多錢”的前提下，網際網絡巨頭可以粗放式解決人才管理問題。 比如，用兩三倍的工資暴力挖人;用錢為員工爭取時間，推行996、大小周工作制;通過破壞工資制度的專項加薪，解決員工晉公升不力的問題;將幾個團隊拆分在同一條軌道上工作，並給每個團隊設定極高的成長目標，以“鬥獸場”的方式犧牲大量的團隊和人才，以換取成功......在賽道上
這些操作完全符合網際網絡巨頭和資本的需求，導致了所謂的穩定增長，但也造成了一系列更大的組織問題。 比如，如果公司不能準確篩選員工的能力和業績，總是用錢來解決問題，規則就會一次又一次地被忽視，公司必然會更深地陷入官僚主義和低效率，所謂的價值觀就會一次又一次地被侵蝕和破壞;正是因為無法衡量員工的績效貢獻，所以企業才會用錢來換員工的時間，確保員工充分投入，但換來的時間會轉化為績效嗎？不，有很多人在釣魚和划船。
這些情況其實是雙輸的局面：公司認為自己有錢，用錢來爭取員工的時間;員工默許自己時間賺錢，並與工作聯絡在一起。 但企業真正需要的是員工的時間？員工真的願意被工作束縛嗎？對於有追求的企業來說，這會導致管理崩潰，人的效率越來越低，陷入惡性迴圈;對於才華橫溢的員工來說，這可能會讓人不知所措。 可怕的是，上述假設似乎穿過了網際網絡巨頭們的光輝與沉寂，實現了完整的邏輯閉環。
在我看來，以網際網絡巨頭為樣本，研究人才管理的變化，對網際網絡行業和人才管理專業人才都具有重要意義。 但是，很明顯，我們不能利用個別案例的碎片來總結結論，我們需要深入研究。
2024年底，在牧盛諮詢創始人穆生博士的支援下，我帶領牧盛諮詢研究團隊部分成員成立了專案組，開始實施乙個名為“網際網絡巨頭企業人才管理回顧”的專案。 我們收集了所有能找到的關於研究物件的書籍和文章，採訪了近100名網際網絡巨頭的員工或離職員工，甚至針對重要問題發起了問卷調查活動。 我們堅信，所有資訊都必須經過交叉驗證，並且不同的來源指向相同的資訊，然後才能被接受。
有了可靠的資訊，我敢於把它寫下來。 在撰寫期間，我也嘗試提前在“木盛諮詢”的微信網站上發布一些研究成果，收到了很多積極的反饋，這激發了我們進一步推廣這個專案的靈感。 到2024年4月底，我們最後乙個模組的研究工作已經正式結束《大廠人才：網際網絡巨頭人才管理的畫素級還原》。這本書也成熟了。
該書從兩個角度審視了這一主題：一是以網際網絡巨頭推動的六大人才管理趨勢為樣本，驗證他們使用的“神器”是否真的神奇;二是以四家一線網際網絡巨頭和華為完整的人才管理系統為樣本，驗證其是否自成一體，是否具有借鑑意義。 我們努力以科學嚴謹的方式進行研究，所有結論都是基於對假設和證據的驗證得出的，我們相信這將對對這個話題感興趣的讀者大有裨益。
我的基本結論是，網際網絡巨頭們宣傳的“神器”並不神奇，這些“神器”被懷疑是誇大了它們的功能和效果，盲目學習就會落入陷阱但是，這些企業的人才管理制度差異很大，這些制度不是第一所學校，也不是所有企業都適用，應該看作是基於創始人理念，適應企業業務需求的階段性解決方案，有條件的企業可以部分學習。
是時候讓新的網際網絡力量的人才管理祛魅了。 “祛魅”一詞起源於社會學家馬克斯·韋伯（Max Weber）的“對世界的祛魅”，意思是一直被相信或追求的事物在被新的認知震撼後，已經褪去了光環，回歸了本質。 希望中國企業能夠停止網際網絡巨頭的“粉絲圈崇拜”，用他們的人才管理經驗作為批判性學習的樣本，做得好就大膽引進不要一味地標桿，做得不好，讓自己掉進坑里。
當然，我相信我的結論也可能受到挑戰，但請允許我表達這些觀點，畢竟，在乙個美好的世界中，不應該只有乙個聲音。