陳春華：員工是解決問題的高手

我永遠記得我在青島海景花園酒店的感人經歷。 一天清晨，當門衛看到我的汽車引擎有問題時，他走近我，問他是否需要通知酒店團隊尋求幫助。 出於好奇，我問他是否可以在這麼冷的天氣裡移動車隊。 他回答說，只要客戶需要，他就可以動員任何人，包括總經理。 當時，我忍不住對這家酒店的管理表示由衷的讚美。

稻盛一夫也因為親身經歷而得出結論：問題的答案總是在現場。 專注於現場電力已成為日本企業的傳統。

所謂“現場”的第乙個含義是它對組織的意義。 組織動力的源泉來源於同心和團隊協作，只有現場才能讓中高層管理人員和員工合二為一，只有這樣，每個員工才能感受到“現場是我”的親身體驗。

第二層含義是指提高效率和整個運營的方法，認為員工是解決問題的主人，現場很重要。

這個原則在日常管理中經常使用，但他們不知道轉型是一樣的。 如果只是高層提出改造要求，沒有現場的響應和行動，改造就無法實現。 很多人犯了乙個錯誤，就是自上而下地制定變革和轉型計畫。

事實是，高層的變革解決方案絕不能在基層實施，因為基層沒有高層擁有的資源。 你說，如果你拿下市場，高層認為沒有問題，因為你可以調動整個公司的資源。

作為分支機構，要贏得市場，需要更多的投入，更高水平的平台，公司的信任，以及需要免除錯誤責任。 如果你說你不能做錯，他就不會做。 因此，答案是當場給出的。 要征服市場，給多少資源，給多少授權，能容忍多少錯誤，這些都必須說清楚。 通過這種方式，可以完成更改。

員工是解決問題的高手。