摘要：為優化專案管理組織，以浙東某海塘安瀾EPC聯合體專案為例，研究了EPC聯合體的機理，初步形成了“合夥聯合體緊密專案管理組織模式”和“合作聯合體組合組織模式”的理論，以實現專案管理組織的重塑和優化。
關鍵詞：EPC;財團;專案管理組織;型。
1. 引言。
2024年3月1日起實施《房屋建築和市政基礎設施工程總承包管理辦法》，要求專案總承包單位兼具承包業務設計、施工資質，或設計施工聯合體，鼓勵聯合體形成緊密的專案管理組織。 在設計施工聯合體的總承包專案中，由於雙方合同關係的變化，需要探討如何設定管理機構和工作機制。
2、案例介紹。
2.1 專案概況。
專案建設主要內容包括提標加固海池、新建池塘河、改建水閘、新建閘站、沿池生態修復防護林等，防汛堵潮標準由不足50年提高到100年， 專案總投資估計約30億元。
2.2 財團基本情況。
EPC工程總承包合同簽訂後，設計、施工雙方在招標聯合體協議的基礎上簽訂了聯合體合作協議，規定了各方的實施範圍，雙方組建了緊密的專案管理團隊。 設計單位為聯合體牽頭人，負責專案總承包管理工作的整體組織協調，施工單位為成員方，負責工程施工、機電裝置採購等，並派出施工負責人、技術負責人、 施工管理人員等進行專案管理，聯合體專案管理組織模型如圖1所示
2.3 分析所提出的問題及其原因。
本案中，聯合體雙方簽訂的合作協議僅約定了各方的實施範圍，以及聯合派遣人員組建EPC總承包專案部等原則事項，但對專案部的管理機制和考核約束沒有具體約定， 導致建立具有真正意義的交叉位置的“緊密”聯合體專案缺乏基礎，專案前期專案部組織出現以下典型問題：
1）內部管理不統一。
專案負責人是專案層面的最高統帥，但無權對合夥人的工作內容或合夥人人員的績效考核作出決定，作為內部管理許可權。 聯合體各方從企業到專案層面都有完整的專案管理體系，聯合體專案部在組織架構、工作機制、管理制度等方面無法一體化，難以統一專案部內部管理。
2）缺乏對關節效率的驅動力。
本案中，聯合體協議未明確約定牽頭方工作增加的利益的分享或獎勵，未形成內部利益共同體，缺乏聯合效率的驅動力，聯合體專案管理缺乏凝聚力。
3）人力資源配置未得到優化。
為加強牽頭方管理，控制專案風險，員工人數逐步增至6人，管理範圍向專案經理、設計管理崗、合同成本控制崗向進度、質量、安全等方面延伸，提高了專案整體管理水平。要提高效率，就要進退兩難。
為了提高專案管理的有效性，保證專案的順利完成，解決工程總承包管理實踐中出現的問題，作者研究了聯合體模型和專案管理組織模型，並試圖重塑專案的聯合體管理組織模型。
3.聯合體機制研究。
聯合體是指由兩個以上法人或者其他組織經發包人同意而成立的臨時組織，作為工程承包人的臨時組織，聯合體各方對發包人負有連帶責任。 聯合體各方應指定一方為牽頭人。
EPC財團的主流模式可分為合夥財團和合作財團兩種。
3.1 合夥財團。
合夥財團是指各成員通過協商達成的約定各自的出資比例和股份，並根據本協議約定在財團內部承擔相應的工作和資源投入，享有權益的協議。 在違約責任方面，外部責任共同承擔，內部責任按協議約定的比例或各方過錯承擔。
合夥聯合體應構建緊密的聯合體專案管理組織，乙個組織，一套團隊，外部聯盟，內部團結。 根據協議，聯合體成員應任命相應的管理人員分配給各職能部門，形成統一的專案管理組織，統一協調實施專案。 牽頭方地位不突出，聯合體成員緊密配合，共同經營，統一核算，共同承擔專案盈虧（圖2）。
3.1.1 型號優勢。
1）內部協作有基礎。
合夥聯合體是乙個利益共同體，各方共同管理專案，目標一致，利益共享、風險共擔，可以有效減少管理過程中利益博弈的內卷化，促進成員單位之間的合作，充分發揮聯合體模式的本質優勢。
2）管控能力有保障。
根據聯合體章程，聯合體成員單位根據專案的特點和需要確定組織模式，設立職能部門，組織完整獨立，層次結構清晰，管理鏈條短，結構扁平化，專案管理制度和績效考核統一， 並且執行穩定。
3.1.2 型號缺點。
1）聯合體各方雖然是利益共同體，但在利益受損時難以區分內部責任，損失的追償容易發生糾紛。
2）專案部人員來自不同的成員單位，公司文化的差異，人性績效考核權的歸屬會影響專案管理組織的緊密程度。
3）緊密的專案管理組織整合周期長，對專案初期的工作影響很大，專案初期最為關鍵。
3.1.3 模型評估。
聯合體的合夥性質是緊密專案管理組織模式的基礎，具有長期緊密合作、優勢互補的聯合體成員更能形成成功的合夥聯合體，應注意通過聯合體章程確保各方利益和風險的公平分配， 通過組織模式的塑造和工作機制的建立，實現雙方權力與責任的平衡，通過加強團隊文化建設，彌合專案部人員的文化差異。
3.2個合作社協會。
成員通過簽訂聯合體協議組成合作專案聯合體，共同參與承包經營專案。 聯合體協議明確了聯合體的牽頭人和成員，明確了聯合體各方的工作內容、權利、責任和義務，以及連帶責任的承擔。 合作聯合體成員在組織和經濟上相對獨立，各方按照聯合體協議約定的分工進行合作，在各自工作範圍內履行義務，承擔各自的盈虧，獨立核算，承擔連帶責任的同時，還享有追索權。
合作聯合體應構建組合式專案管理組織模式，即乙個組織、多套團隊、外部聯盟、內部相對獨立。 聯合體負責人負責建立專案管理組織，承擔專案組織、管理、溝通和協調的責任，各成員單位根據自己的職責範圍實施專案並承擔責任，各成員方在組織架構內的管理制度相對獨立和完整。 在聯合體模式下，結構簡單，聯合體成員的經濟責任獨立，相互配合，各自有一定的獨立管理制度（圖3）。
3.2.1 型號優勢。
1）專案管理組織架構清晰。
聯合體負責人負責建立專案管理組織，代表聯合體與外部專案利益相關者進行溝通協調，統一組織管理內部聯合體成員，組建管理小組，各成員落實工作範圍。 這種聯合體模式結構簡單，合同關係為聯合體，組織模式接近總承包與分包關係。
2）專案管理機構職責明確。
合夥聯合體的牽頭人代表聯合體與專案利益相關者的對外溝通協調，一般負責專案的管理，各成員方負責根據聯合體協議分工範圍內的工作實施，各方對彼此承擔連帶責任。
3）高效的專案管理組織建設。
在這種組織模式中，聯合體各方都有具體且相對獨立的管理制度，只需要連線各個子系統，即可快速開展專案的前期工作，形成專案的整體戰鬥力。 專案完成後，專案部解散應按各自成員公司的管理制度解散，先完成的工作內容可先撤回，投入其他專案，以保持團隊的完整性，不影響聯合體專案的後續實施。
3.2.2 型號缺點。
1）雖然聯合體各方都是利益共同體，但成員在總利益上實現自身利益最大化，風險最小化，在專案實施過程中容易內卷、銜接。
2）聯合體成員工作範圍明確，管理體系相對獨立，聯合體化學反應缺乏利益驅動力，專案整體增量效益難以實現。
3）合夥企業聯合體成員之間的關係是平等的，如果成員未能按要求完成相關工作，與分包關係項下的嚴重違約行為不同，可以委託其他分包商執行，牽頭方和其他成員缺乏有效的約束和補救措施， 且連帶責任風險較大。
3.2.3 模型評估。
合夥聯合體應採取專案聯合管理組織模式，強調牽頭方的突出地位，建立健全牽頭方的專案管理制度，並應通過聯合體協議賦予牽頭方對成員工作進行監督和適當懲戒的權力，確保牽頭方能夠承擔起專案的總體牽頭管理工作。 如果專案總體目標得以實現，則保護聯合體各方的利益。
4.組織重塑。
通過對聯合體模式和專案管理組織模式的研究，結合專案實際情況，專案管理組織應採用合作聯合體組合組織模式。 在聯合體合作協議的基礎上，不刻意追求“緊密”，強調合作，充分發揮各成員的優勢資源，強化內部責任範圍和邊界管理，確保聯合體成員按照統一的程式和方法有序開展專案管理工作， 組織結構內各成員的管理制度相對獨立和完整。即乙個組織，兩套團隊，外部合作，內部合作。
設計人員是專案實施的牽頭人，負責專案總承包管理的整體組織協調，負責施工圖的設計及專案合同執行的保薦工作，並負責派遣專案負責人、設計負責人、專案合同造價管理專員， 以及質量和安全檢查員（安全總監）。建設單位負責專案的建設、機電裝置的採購等工作。 負責派遣施工和技術負責人，派施工管理人員負責工程質量管理、安全管理、進度管理、資料資訊管理等工作。
專案部橫向管理下設專案管理部、設計管理部、合同成本控制部（同地辦公）、採購部、工程技術部、工程管理部、安全環保部、綜合管理部等8個職能部門，並配備崗位專業人才。
專案部的垂直管理分為專案決策層、職能層和運營層。
1）專案決策層。
專案決策層為專案經理部門，團隊成員包括專案經理、設計負責人、安全總監、合同成本控制經理、專案副經理、施工經理、技術負責人、採購經理等，負責專案建設過程中重大問題的決策和實施。
2）專案功能層。
設計管理部、合同成本控制部、採購部、工程技術部、工程管理部、安全環保部、綜合管理部，專業負責人按照聯合體協議進行職責分工，由負責單位選拔具有相應職稱和工作經歷的相應專業人員，應具備相應的專業資格和能力水平。
3）專案運營層。
包括土建、金結、機電裝置安裝、園林綠化等施工專業分包單位、裝置材料供應商、其他合作單位等，承接專案施工作業和材料加工等相關具體工作。
整合的專案組織模型如圖 4 所示。
5. 結論。
本文以浙江東海岸某海塘安瀾EPC聯合體為例，開展了設計施工聯合體專案管理組織模型的研究，構建了“合夥聯合體的緊密專案管理組織模型”和“合作聯合體的聯合組織模型”兩種模型。 並重塑了本案例總承包建設模式下的聯合體專案部的組織模式。本案例下，合作聯合體組合組織模式為提高專案管理質量和效率提供了解決方案，可作為聯合體EPC專案專案管理組織建立的參考。（*建築經濟學）作者：于志仁（浙江省水利水電勘察設計院有限公司，浙江杭州310002））。