他是中國最大的吸管生產企業“雙通”集團的創始人，因此被譽為中國吸管之王。
他只是乙個年輕而貧窮的企業家，在他創業的早期，他甚至買不到一套像樣的家具。
然而，他的代價僅為 00008元秸稈找到了致富之道，將小作坊發展成為全球最大的秸稈製造企業，在市場上享有領先地位。
在這個過程中，他多次出現在電視節目中，包括《新聞聯播》、《焦點訪談》等主流**，並被廣泛報道，甚至**電視台還為他製作了一部故事片。
婁仲平就是這個人，那麼他背後隱藏著怎樣的傳奇故事呢？
雙通集團於2024年在義烏成立，專注於吸管生產，主要消費群體包括中小型酒吧和連鎖餐廳。
大客戶抱怨市場上沒有一家規模大、技術含量高的專業吸管廠家，因為這些客戶只需要少量的訂單，他們有定製需求。
婁忠平的雙胞胎孩子迎合了大客戶的需求，所以自成立以來，沿海地區的酒店和連鎖酒店都與他合作。
很多大客戶還在觀望，全國連鎖店的單筆訂單量相當可觀，婁忠平本來是願意接受的，但後來發現這些大客戶議價能力很強，根本就不能答應。
在兩個孩子長大的時候，婁忠平下達了乙個令人驚訝的規則：那就是每個客戶的訂單量不能超過公司總產量的3%，哪怕意味著放棄一些大訂單。
婁忠平的決定，其實是雙通在行業內處於領先地位的關鍵——乙個大客戶，相當於十個小客戶。
雖然單個客戶的利潤較小，但大量客戶也可以保證盈利能力。 事實證明，婁忠平的判斷是正確的：大客戶可以很容易地被小客戶取代，而反之則是不可能的。
2024年，國際金融危機爆發，由於各同行公司的快速擴張，幾乎所有企業紛紛破產，難以承擔鉅額固定成本。
在內銷方面，雙通以高瞻遠矚成功化危為災，避免了經濟風暴的衝擊。
到2024年，他們的秸稈產品已經佔據了全球四分之一的市場份額，並獲得了世界第一的稱號。 他是如何取得如此成功的？
婁忠平，2024年出生於乙個貧窮的農村家庭。 由於家裡人多，勞動力短缺，婁忠平童年時經常挨餓，這是他最深刻的記憶之一。
據二哥說，婁仲平心中滿是嚮往，因為他聽說做商人可以解決溫飽問題。 他14歲輟學謀生，最初在益陽縣從事“雞毛換糖”的生意。
在街上揮舞著嘎嘎聲，扛著商人的包袱賣，用小商品換取村民的雞毛等廢品，然後加工包裝。
工作非常辛苦，經常要在風雨中睡覺，導致我的手、臉、衣服都變黑了。
路人往往看不起他們，認為他們地位低下。 但婁忠平發現，因為利潤微薄，沒人爭奪生意，所以他可以壟斷市場。
他從中了解到，被鄙視的小生意往往是最值得做的事情，因為沒有人會搶劫你。
有了這個理念，婁忠平在雞毛生意上賺了錢，不僅解決了溫飽問題，還積累了一筆財富。
2024年，婁忠平回到家鄉義烏，看到這座城市的飛速發展，於是決定順應時代潮流。 於是，他放下了商人的包袱，用積蓄在街邊攤上開了一家小商品批發店。
他的業務以大眾紙杯、一次性餐具等日用品為主，有低有大，完全符合婁忠平的經營理念——薄利多銷。 沒過多久，他的小企業就佔據了市場先機。
婁仲平的熟人提出要轉讓一條秸稈生產線，這是乙個難得的機會。
他毫不猶豫地用自己積蓄的5萬元全部買下了它，開辦了自己的小作坊。 他只租了兩棟私人住宅，僱傭了幾名工人，裝置也只有一種。
婁仲平堅持不懈，發揚了自己青春的精神。 最終，這個不起眼的作坊發展成為世界上最大的吸管生產商，被譽為中國製造業的傳奇。
婁忠平於2024年走上創業之路。 起初，由於市場競爭激烈，秸稈行業的利潤很小，每根秸稈的銷售額只帶來0左右的收入0008元的收入需要很長時間才能回本。
婁忠平堅信，只要有使用需求，市場就一定會存在，於是他積極尋找銷售渠道，將自己的吸管推廣到世界各地的飲料和食品工廠。 通過提供優質的產品和服務，他贏得了一大批客戶的信任和支援。
除了積極開拓市場，婁忠平還非常重視品牌形象的塑造。 公司成立初期，他斥資2000元註冊了“雙通”商標，使公司成為本土最早擁有自主品牌的企業之一。
他的創業之路並非一帆風順，因為2024年的亞洲金融危機導致秸稈原料***許多競爭對手選擇通過降質降量來降低成本。
但是，婁忠平堅持不懈地遵循質量和誠信的原則，他從未減少任何一種材料的數量或質量，而是加強了對質量的控制，最終在市場上贏得了更高的聲譽和美譽度。
隨後，他開始嘗試引入新技術和新概念，改進生產工藝，推出更實用、更美觀的新產品。
例如，為兒童設計的可愛**造型吸管，還推出了環保可降解吸管，有效解決了傳統塑料吸管造成的環境汙染問題。
婁忠平並沒有忽視海外市場，在全球化的背景下，他明白，要想實現真正的全球化經營，就必須走出舒適區，面對更大的挑戰。
他曾經不得不面對日本顧客的嚴厲審訊，因為在一批進口吸管中發現了毛髮，迫使他們要求進行全面檢查。
婁忠平雖然耽誤了不少時間，但他沒有抱怨，也沒有放棄，反而從中吸取了教訓，進一步提高了公司的質量管理標準和工藝水平。
雙通吸管已實現規模化生產銷售，年產值達數億元，就是今天的情況。
已成為中國乃至全球知名的吸管品牌，贏得了無數消費者的信賴和支援。
當婁忠平開始稱霸稻草田時，他也面臨著增長天花板，原有的增長率和利潤率開始明顯下降。
面對這樣的局面，婁忠平毅然轉度，不再堅持以往的“工匠精神”，而是積極打破“極致專注”的範圍，積極尋找新的增長點。
婁忠平引入“阿公尺巴”自我管理模式，轉變管理思路，將銷售團隊劃分為多個小事業單元，實行利潤超額分紅的激勵機制。
此次改革成效顯著，極大地激發了員工的積極性。
自2024年以來，婁忠平再次倡導員工創業，積極孵化“創業體”，利用雙通自身資源優勢，為員工提供創業支援，推動員工成為真正的創業者。
到2024年，這些“創業實體”已經成為雙胞胎子女利潤的2-3%和產值的近一半。 雙通原本專注於吸管業務，但現在已經擴充套件到包括生物降解購物袋、文創產品等領域。
婁忠平不斷鼓勵員工創業，給予員工充分的支援和信任，正是基於這一理念。
這種管理模式促進了雙通集團形成積極向上的企業文化，從而實現了員工與公司的雙贏。
2024年，婁忠平公開承諾，終其一生要培養50名企業家，此後這一目標不斷完善。
他的新使命是培養100名企業家成為行業最優秀的冠軍，這也是他致力於共同富裕的新路徑。 婁忠平將為此傾注一生。
此外，婁忠平還非常重視社會責任，創辦了慈善俱樂部，專注於支援貧困地區兒童接受教育。
成功的秘訣可能並不容易。
雖然“小事做大事”這句諺語告誡我們從小事做起，但在這個複雜的世界中，每乙個小行動是否都能帶來巨大的成功還有待觀察。
我們還需要研究這一原則在不同情況下的適用性。 我們真正追求的究竟是什麼樣的“成功”？這個問題仍然值得進一步探討**。