【昭武股份】。
簡陋的ATM是服務設計革命的亮點之一。 自動取款機創造了銀行業歷史上的巔峰時刻，客戶可以在沒有銀行員工參與的情況下直接與技術互動。 IDEO Design首席執行官、設計思維領域的領先專家Tim Brown表示：“以前，服務交付是在人與人之間完成的，不僅在銀行業，而且在幾乎所有領域。 技術不是用於客戶體驗，而是用於辦公室。 當然，以前有自動點唱機和自動售貨機。 但現在，服務業的人們第一次認為“使用者介面”需要精心設計，就像乙個世紀前工業家認識到產品必須精心設計一樣。 “以前，當服務行業的人想到設計時，他們會想到建築設計（設計辦公室或分支機構的人），他們會想到平面設計，僅此而已，”布朗說。 ”
使用者介面開始隨處可見，所有這些都需要設計。 許多介面曾經令人抓狂，現在仍然令人抓狂。 （“仔細聽，我們的選擇選單已更改。 但是在電子高速公路上，當馬克·安德烈森（Mark Andresen）2024年的Mosaic Web瀏覽器以吸引人的設計顛覆了傳統的介面時，網際網絡蓬勃發展。 在高速公路上，加油站不再使用人工服務;隨著汽車和輪胎的質量越來越可靠，人們不再關注維修店，而增加了便利店。 在英國，布朗將與殼牌公司合作設計一款自助幫浦，重新考慮幫浦站的布局、流量和非常經濟的執行方式。
然後是IBM（國際商業機器公司）。 在二十世紀七八十年代，這個“藍色巨人”一直是ATM行業的主要參與者，開發了支付和跟蹤支付所需的軟體和數字管道系統。 1990 年，IBM 將其業務轉讓給 Diebold 和領先的客戶關係管理技術公司 NCR。 十多年後，IBM 斥資 35 億美元收購了普華永道的諮詢業務，該業務擁有 30,000 名員工。
當時，會計師事務所面臨監管壓力，要求裁員。 此前，安達信因安然破產醜聞而倒閉，其他公司也動搖了。 在大公司中，只有德勤拒絕裁員。 後來，普華永道和其他公司重新建立了他們的諮詢業務。
2024年，隨著普華永道的加入，IBM的全球服務業務佔公司890億美元銷售額的近一半（48%），硬體收入佔比不到1.3%（軟體和金融業務佔其餘部分）。
然而，IBM的研究預算是零服務預算，85%的預算都花在了硬體上。 對於當時的研究主管保羅·霍恩（Paul Horn）來說，這既是乙個官僚主義問題（他們擔心他們的預算會減半），也是乙個科學機會：創造一門服務科學，就像IBM在二戰後發明電腦科學一樣。 通過認真的研究承諾，IBM可以為自己提供其快速增長的服務部門所缺乏的嚴謹性和洞察力，並從科學和經濟的角度加深對服務的理解。
2004 年，在 Robert Morris 和 Jim Spohler 的領導下，IBM 服務科學研究中心在加利福尼亞州阿爾馬登高聳的山麓開業，這裡曾經是磁碟驅動器研究人員的家園（IBM 後來退出了這一領域）。 IBM在服務營銷和服務運營方面招募了一批專家、學術專家和設計師（大多在歐洲，主要專注於小規模解決有限數量的問題），但幾乎沒有乙個被發現符合IBM的多學科思維需求。
IBM的聲望（五名員工獲得諾貝爾獎）、資金（公司向數十所大學提供資金以資助服務科學研究）和對人才的渴望一直是服務研究的最大驅動力，這導致了服務設計的管理學科。 當然，公司本身也認為服務科學很重要：2024年，公司的百年慶典被選為“服務科學的發明”的100個“進步標誌”之一。
IBM雄心勃勃的“智慧型地球”願景是科學服務的直接產物;其智慧型建築、智慧城市、智慧型醫療系統等都是大規模服務設計的例子。 Spohler 在擔任 Almaden 服務研究主管的六年中，他的投資回報率增長了八倍，這一成就源於他對三件事的關注。
服務效率：少投入多產出是每個企業和經濟體的命脈，但提高服務生產率卻極其困難。 理髮師和律師的工作效率並不比前兩代高多少;酒店可以通過提高房間的入住率來蓬勃發展，但他們每晚只能將每個房間出租一次。 （當然，有些酒店在12小時內會多次出租房間，但與這些酒店相關的服務超出了本書的範圍。 在許多服務中，例如警務服務，甚至很難衡量生產力。 IBM 發現，可以利用技術和服務設計來跟蹤服務並提高服務生產力。 這種方法是史無前例的，尤其是在使用自動化（低成本）而不是體力勞動（高成本）來處理資訊時。
服務質量：羅伯特·莫里斯（Robert Morris）抱怨IBM的“服務質量普遍很差”，大多數人都這麼認為。 一些服務質量問題可以直接解決，例如使用條形碼行李標籤和自動掃瞄，這大大降低了航空公司行李丟失或損壞的比率。 但服務也對質量提出了特殊的挑戰。 IBM面臨的一大問題是軟體開發。 軟體設計正在從“瀑布式開發模型”轉向“敏捷開發模型”。 在前者中，設計團隊在某種程度上離線構建軟體，在專案開始時收集規範，然後對其進行編碼，並交付他們的工作。 他們希望它結束了，但它從未結束。
2001 年首次發布的“敏捷軟體開發”原則要求設計團隊與客戶持續合作——共同設計軟體，並隨著專案的進展將其傳遞給客戶，並根據反饋逐步調整。 “事實上，你希望客戶和你坐在一起，”莫里斯說。 “這在當時是乙個非常激進的想法。 質量推廣繼續向外移動，教育和醫療保健等行業的服務質量變得複雜、難以衡量且難以分離。
服務創新：雖然我們在產品和技術方面進行了創新，但我們尚未產生大規模的服務創新。 在阿爾馬登服務科學研究中心（Almaden Center for Service Science Research）成立前一年，哈佛商學院教授史蒂芬·湯姆克（Stephen Tomke）寫道：“我們擁有經過充分測試的科學方法，可用於開發和改進產品，其歷史可以追溯到托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）的工業實驗室，但其中許多方法似乎並不適合服務業。 一些公司希望在服務方面取得突破，但他們的努力往往是非正式的和無組織的。 “在實驗室條件下研究服務（看不見的、實時建立的、為客戶量身定製的）是很困難的，而且對實時支付真金白銀的現場客戶進行實驗是有風險的**。
創意靈感中心 服務效率、服務質量和服務創新是服務的日常工作，也是提公升服務的動力。 服務的每個方面（服務本身和服務過程中的每一步）都可以以相同的方式進行測試：我們能否更有效地執行它？我們能做得更好嗎？我們可以用另一種方式做嗎？這些問題的力量不容小覷。 在服務研究中心成立後的三年內，IBM的服務稅前利潤率從67% 至 141%。