1. 資本型股東
例如：風險投資、天使投資、股權投資。
與創始人股東既出錢又出力相比，資本股東只出錢不出資。
資本股東最關心的不是股權比例，而是從理性經濟人的角度來看，他們最關心三個問題：資金安全、收益率和回報週期。
假設在資本股東面前有 2 個選項：
方案一：你向A公司投資100萬元，A公司給你80%的股份，但十年內你拿不回你的本金。
方案二：你向B公司投資100萬，B公司只給你5%的股份，但兩年後可以回本，年回報率翻倍，還可以享受連續十年的分紅。
出資股東一般選擇方案2，因為無論他們持有多少股份，都是虛擬的，他們可以分享這筆錢是真實的。
大額投資，小額占股，已成為投資界的基本共識。
案例：馬在阿里巴巴成立之初只投資了50萬元;
但孫正義投資了2000萬美元，佔20%的股份。
因此，對於資本股東來說，分配原則是溢價進入，可以與對方約定，當對方未來的收益達到投資金額的一定倍數時，創始人可以按原價回購部分股權。
當然，對於資本股東來說，為了吸引他們加入，我們可以優先考慮分紅。
2. 資源型股東
例如：**商會，上下游產業鏈，客戶。
資源是無形無形的東西，它們可能不會持續很長時間。
因此，對於資本股東來說，分配原則是量化進入。
我們可以先找個專案試水，先驗證對方是否真的有資源，對方的資源對我們是否有價值。 如果專案完成，給他相應的佣金。
約定股權轉換流程，先給乾股，比如：會給公司帶來多少利潤，分紅比例是多少，再通過業績、參與、貢獻等指標，再給予實幹股份。 而且因為資源的不確定性非常大，所以最好還是簽訂對賭協議，畢竟紅嘴白牙不如黑白，資源型股東的進入和退出必須事先約定。
3. 管理股東。
例如：財稅專家、法律專家、股權專家。
資本股東的分配原則是全職進入。
如果他有自己的公司，有自己的專案，或者在其他地方有工作，那麼他就不能被允許作為管理股東進入。
他的時間和精力跟不上;
他有其他選擇和撤退，你只是乙個備胎。
就算你是時間管理高手，如果長期踩兩條船，也難免會翻船。
此外，股權的到期日是可以約定的，常見的到期日模式有：工作年限模型、績效目標模型、專案進度模型和融資進度模型。
4. 員工型股東
普通員工不適合股權激勵。
激勵物件需要篩選，必須有針對性，一般是公司的高管和核心技術人才，而不是普通員工。
每個人都有它，它沒有起到激勵作用。
沒有人擁有我，也沒有人擁有我。 只有使用正確的人，分享正確的錢，我們才能做正確的事，並起到激勵作用。
不適合創業初期的股權激勵。
首先，創業初期，公司規模小，前途未卜，員工看不到公司股權的價值和未來公升值的空間。
其次，在創業初期，員工流動性大，薪酬能體現即時價值，員工更注重薪酬而不是股權。
最後，如果你在創業初期不認真對待股權，隨便瓜分，你會發現，當公司做大的時候，股權激勵的成本太高了。
因此，對於員工的股權激勵，我們可以設立有限合夥企業作為員工持股平台，創始人做GP，員工做LP，無權分錢。
5. 戰略投資者
與財務投資者（資本股東）不同，戰略投資者主要不是在尋找短期的財務收益，而是尋找長期的戰略價值。
對他來說，你的公司是他生態布局的一部分，他有後續的行業甚至資本規劃給你。
戰略投資者一般提出增加董事會席位、派高階管理人員到被投公司任職等要求，以控制董事會和高階管理人員，在公司內擁有話語權。
他不可避免地會干涉你的業務決策，甚至有可能吃掉你。
有無數的創始人因為股權融資而失去了對公司的控制權，被掃地出門，甚至坐牢。 （例如，雷士照明的吳長江）。
因此，我們需要區分對方是單純想要錢的資本股東，還是試圖制定大計畫的戰略投資者，謹防外部資本攫取控制。