我曾經說過：績效考核是一門學科。
在企業管理的任何乙個問題中，老闆首先想到的往往是績效考核，辭職提前退休必須考核，績效下降必須考核，績效考核必須考核工作推諉。 看來，只要實施“績效考核”，企業管理中的問題就會立即消失，然後企業就會轉身唱歌。
不過，對於老闆們的這種想法，我還是要說一句話：績效考核不是萬能治病的大力士藥丸。
不可否認，績效考核是一種非常有效的管理方法，如果使用得當，可以解決企業的許多管理問題，對企業績效帶來極大的積極幫助。
最後一名淘汰制度作為績效考核的一種手段，被廣泛使用。
但是，對於末淘汰制，人們的看法並不相同，有人認為末淘汰可以激發員工的積極性，啟用企業的活力，提高企業的整體績效，經常採取傑克·韋爾奇（Jack Welch）的“271活力曲線”。舉個例子。
相反，有人認為最後乙個崗位的淘汰過於嚴格，容易給員工造成過重的心理負擔，影響工作質量。
那麼，我們應該如何看待職場上最後的淘汰制度呢？
事實上，引起這種爭議的主要原因是絕大多數人使用了錯誤的最後淘汰制。
很多企業之所以熱衷於採用最後淘汰制，是希望通過最後淘汰制，將表現不佳的員工淘汰，這樣既能激發員工的積極性，又可以作為解雇不稱職員工的依據。
甚至可以直言不諱地說，很多老闆和HR不了解《勞動合同法》，認為通過末次淘汰制度辭退員工，就不需要支付經濟補償金。
其實，這些都是管理懶惰的表現。
任何真正了解績效管理的人都知道，績效不是通過評估來實現的，而是通過輔導來實現的。
熟悉《勞動合同法》的人也知道，即使勞動者以“不稱職”為由被解雇，仍需支付遣散費。
也就是說，大多數人對淘汰最後一名的理解，從一開始就朝著錯誤的方向發展。
傑克·韋爾奇曾經說過：淘汰最後乙個職位的目的不是淘汰業績不佳的員工，而是通過淘汰最後乙個職位來選拔優秀人才。
傑克·韋爾奇（Jack Welch）實施淘汰最後一名，以便找到前20%的員工（A類），並給予他們更大的責任和激勵，讓他們跑得更快更遠，也帶動其他員工前進和衝刺;同時，找到中間70%的員工（B類），幫助他們成為A類員工;對於最底層的10%員工（C類），是為了避免管理者在他們身上浪費有限的時間和精力，是讓每個人都有一定的危機感，讓團隊保持活力。
所以最後淘汰制的目的是保持團隊的活力，促進團隊的共同進步，使成員們精力充沛，從而成為一支優秀的隊伍。
熟悉績效管理的人都知道，績效考核只是績效管理的一部分。 績效考核與績效管理不同。
最後一名淘汰制度只是一種績效考核方式。 因此，最後一名的淘汰系統不是績效管理。
但可惜的是，在很多老闆和HR眼裡，最後的淘汰制就等於績效管理。
這種誤解直接導致了我們的績效考核達不到預期效果，只會讓員工認為績效考核是變相扣工資，是變相逼人辭職的企圖。
事實上，績效管理的本質在於績效輔導。
通過績效考核的指標得分，發現員工的缺點。 然後，根據員工的績效考核得分，經理會通過績效訪談與員工進行溝通，找出員工得分低的原因，然後針對具體原因給出有針對性的改進措施。 例如，當涉及到能力問題時，會進行特殊技能培訓態度問題，不僅能帶來心理啟蒙，更能發展相應的激勵機制;流程問題，梳理公司業務流程。
總之，管理者要針對員工在績效考核中暴露出的不足，制定有針對性的改進措施，培養員工能力，傳授員工方法，給員工工具，給予員工支援，賦予員工權力，幫助員工提高績效。
然而，我們很多實行末淘汰制的企業，往往“過考”，只罵員工傻，只開除員工。
對此，我有一句話：
當你認為員工像豬一樣愚蠢時，你作為管理者，就是豬頭。
關於最後的淘汰系統，也存在一種誤解，即機械使用。
我曾經見過這樣一家公司，實行最後淘汰制，要求每個部門的績效考核必須有10%的C級員工。
於是，JS部門本來就充斥著精銳士兵，因為10%C型員工的剛性要求，導致人才流失。 另一方面，ZZ部門雖然有70%的B員工能力不如JS部門的C員工，但仍然處於安全區。
這種機械地使用最後的消除系統，除了死亡之外，就是尋找死亡。
後來，我忍不住了，對這家公司的老闆說：“有個人向別人哭訴說，他的業績明明是部門前三名，但老闆還是以他不合格為由，把他辭退了。 您如何看待這種情況的發生？”
老闆的長篇大論發表後，我說：“因為他們部門只有三個人，所以他每次只能達到目標值的一半以下。 ”
聽了我的話，老闆尷尬地臉紅了，然後取消了強制性的“10%C員工”要求。
當然，最後的淘汰制也有很多優點。
就好比賣水果，把爛水果分揀出來，只留下好看的水果，提高質量，賣出好的**，總收入肯定比把好水果和爛水果混在一起的收入要高。
毋庸置疑，淘汰最後乙個崗位，通過讓員工產生競爭意識，就像鲶魚效應一樣，可以使團隊充滿活力，在相互比較績效的過程中，不斷提高個人績效，進而給團隊帶來良好的績效。
我同意企業應該引入最後的淘汰，但我更願意在引入最後的淘汰的同時，也給“最後乙個”成長的時間。
就像乙個人，出生的時候，是不會走路的，但是隨著時間的流逝，他會先碰壁一步一步地移動，然後張開雙手踉踉蹌蹌，然後慢慢學會在站立和跌倒之間走路，這是乙個循序漸進的過程。
同理，也是員工從普通員工成長為優秀員工的過程。
再我認為，實施最後淘汰企業的本質應該是通過淘汰最後崗位，篩選出潛力不強的，然後通過培訓和輔導，分配到合適的崗位上，人盡其才。
在實踐中，很多底層10%的員工只是暫時不優秀，不一定不好，或者與人不匹配。 沒有合適的位置，人才自然無法發揮自己的才能。
每個人都有自己適合的職位，但剛加入公司時，可能沒有選對崗位。 同時，企業沒有進行有效識別，導致人員和崗位錯位。
如果調整好位置，也許它們可以像水中的魚一樣在新的位置上取得優異的成績。
我不反對為了保持企業活力，創造良好的業績而實行後淘汰制。
但是，淘汰最後乙個崗位，不僅要注重“淘汰”，更要發掘“潛能”，培養他，培養他，給他成長的時間，讓別人發揮出自己的才能。
否則，那些從底層被淘汰的人不僅是最後的員工，更是最後的企業。
（全文完）。
如果你想問我乙個問題，背景資訊應該限制在200字以內，沒有私隱，越詳細越好，我會給出最好的答案。
如果你發現我的觀點對你有所啟發，我將很高興;如果你不同意我的觀點，那麼你可以教我一些你認為我應該知道的東西，這對我來說是最大的回報。
我的文章，如果能啟發到你，歡迎分享、收藏、點讚、點亮觀看。
堅持分享，敲自己，我是老忠。
開始計畫我的 2024 年