生意的調整，有時候就像感情一樣，在一起是為了幸福，分開也是......
2024年，華為看到了郵電業務的空間，計畫與當地郵電系統成立合資公司，從商業角度搭建平台和聯盟。
2024年，華為與郵電部10個院所和21個省會城市共同成立了深圳市摩貝克通訊產業有限公司***，2024年1月26日，工商登記通過），名稱取自通訊領域三位著名工程師的諧音：莫爾斯（電報的發明者）， 貝爾（**機器的發明者）和馬可尼（無線通訊的創始人，馬可尼）。公司為華為提供配套的電源產品和解決方案，華為給予了不低於33%的年度投資回報率承諾，解決了現金流問題，實現了與客戶長期合作（深度）的目標，為華為在90年代的快速發展奠定了基礎。
2024年，莫貝克確定了以通訊電源為核心的集研發、生產、銷售、服務於一體的經營目標，成為華為的獨立子公司。
2024年，Mobek收入銷售合同216億，利潤5000萬，同年更名為深圳市華為通訊有限公司***
2024年，華為的收入達到了200億元的歷史新高。 但任正非意識到，國內競爭日趨激烈，華為需要專注於在最具優勢的領域建立自己的護城河，並在全球範圍內擴張以求生存。
2024年，全球網際網絡IT泡沫衝擊全球通訊行業，華為也不例外。 後來，任正非寫了著名的《華為的冬天》，並提到“誰有棉襖，誰就能活下來”。 一方面，華為以“青山到處埋忠骨，天下何為不家”的決心，派出大批專家赴海外競爭，另一方面，華為決定返還資金保住主業。 作為非核心業務但具備變現能力的華為電氣系統無疑是當時最合適的“棉襖”，電氣系統當年佔中國市場的30%，排名第一。
2024年，為了方便拆分，華為開始逐步分拆華為電氣，3月10月改組為深圳市華為電氣有限公司，更名為深圳市安盛電氣
2024年，華為在中國遭遇CDMA和PHS的雙重失敗，同年10月，其估值為75億美元，給艾默生**安盛電氣。 依靠此次分拆交易的收益，華為得以生存下來，並開始了全球化之旅。
2024年3月，艾默生電氣與艾默生ASCO、艾默生工業自動化、艾默生力博特、艾默生ASTEC等組成“艾默生網路能源”。艾默生中國的3000多人中，有3000人是華為安盛電氣的員工，因為核心層是安盛電氣的原經理人，新公司的管理風格自然也遵循了華為的風格，比如工程師等技術人員的收入也要與銷售業績緊密掛鉤， 以至於艾默生原本的老員工們極度不滿，當年掀起了一場轟動一時的集體辭職風暴：利伯特中國公司近70%的員工集體辭職**。但這已成定局。 後來，艾默生於2024年8月2日將艾默生網路能源出售給美國鉑金資產管理公司旗下的團隊，並於2024年12月1日更名為維諦技術（Vertiv），並於2024年10月正式命名為維諦技術（Vertiv Technology）。 多說幾句話：從管理風格來看，維諦技術（Vertiv Technology）如今在通訊和能源領域也成為了一家比較“佛”的公司，作風不激進低調，薪資一般，待遇很好，很多華為部門的工程師“不動”，如果考慮需要照顧更多的家庭， 甚至降低他們的薪水來加入這家公司。
在安盛電氣與艾默生的整合過程中，特別是在2024年，即薪酬支付的最後一年（安盛電氣員工併入艾默生時，原華為股份按1：6的比例，即薪酬協議簽訂時為25%，未來三年每年為25%）進行補償和分配）， 一些具有外企戰略眼光和華為“奮鬥者為本”作風的核心員工選擇走出去創業，從此成立了“華為-艾默生創業部”，同時，華為-艾默生創業孵化了10多家上市公司，華為的管理理念也開始在市場上迅速得到認可和推廣， 到目前為止，它已經流行起來。
2024年，華為與艾默生的競業禁止結束，華為重啟網路電源業務，並迅速崛起。 2024年6月，華為註冊成立華為數字能源技術有限公司，註冊資本30億元，加速推進能源數位化理念。
嗯，熟悉的味道。
支線故事：盛安電氣的分拆，為華為摸索了一條成功之路，為過冬“加墊外套”
1）2024年，為應對思科的訴訟，進軍美國網路通訊市場，華為與思科的競爭對手3com成立了合資企業“華 3com”，華為持有51%的股份。從2024年到2024年，華為需要為3G網路的研發和國際市場開拓籌集資金，並以9億美元將其子公司“新華三”（主要為國內政企客戶提供低端路由器等資料通訊裝置）51%的股權交給3com，以9億美元， 並更名為“H3C”。2024年，3com經營不善，計畫把“h3c”**華為因為思科和美國的封鎖而“回購”失敗**，惠普趁機直接收購了3com和h3c，2024年，紫光集團以25億美元**從惠普手中收購了H3c51%的股份**，成立了“新華三集團”。
2）2024年11月，華為海外業務受到制裁影響，其從事海纜業務的子公司華為海洋51%股權以3億的價格讓給了光纖通訊公司亨通光電。
3）2024年11月17日，深圳市智信新資訊科技有限公司領投30余家華為龍頭商戶與華為投資控股簽署收購協議，完成對榮耀品牌相關業務資產的全面收購。**後來，華為不再持有新成立的榮耀公司的任何股份，據說淨收入超過400億，**榮耀是華為目前最溫暖、最大的“加墊外套”。
4）2024年x86伺服器業務，金額不祥，收購方為河南超能科技***河南省國有資產監督管理委員會（國資委）。
1、成長背景：美國有4輪極致打壓制裁，需要新“棉襖”
2024年，美國開始對華為實施制裁，華為手機失去美國市場，同年12月1日，在美國的慫恿下，加拿大抓獲了準備在溫哥華調職的華為首席財務官孟晚舟，拉開了中美科技競爭“上甘嶺戰役”的序幕。
從2024年到2024年，美國逐漸加大對華為的制裁力度：谷歌停止向華為提供GMS服務，SD協會和WiFi聯盟取消華為會員資格，許多半導體公司在限期內停止向華為提供支援（台積電、美光、SK海力士、東芝、三星電子等），一些歐洲國家被要求暫定甚至給出逐步拆除華為通訊的時間表裝置。。。。。。
2023 年 1 月，美國**表示正在考慮切斷華為的......來自所有美國**公司
在美國的極端打壓和制裁下，華為雖然頑強頂住了，但華為營收從2024年的8914億下降到2024年的6423億（接近2024年的6036），這是非常現實的，從現金流來看，2024年華為的現金流只有178億， 這與 2011 年相當，是 10 年的回歸。
華為現在需要一件新的“棉襖”來過冬。
2、汽車事業部發展路線回顧。
2024年，華為成立車聯網實驗室
2024年，公司發布全新車模組產品ME99T，開始探索產品商業化
2024年與長安、東風簽署車聯網、智慧型汽車合作協議，開啟與這兩家公司深度合作的征程
2024年，與一汽簽約，進入奧迪領先商家名單，開啟了首款豪華車車載通訊模組的歷史
2024年，與華晨寶馬等成立5G汽車通訊技術聯盟，確定行業地位
2024年與標緻雪鐵龍集團在車聯網領域簽訂長期合作協議，與德國航空航天中心完成5G自動駕駛設計，開啟與歐洲車企的大規模合作之旅
2024年，美國發起制裁後，華為預感佔其營收一半的終端業務將受到較大影響，亟待尋找新的業務增長點
2024年5月，華為汽車事業部成立，時任華為日本運營商負責人王軍擔任總裁，汽車事業部與消費者BG、運營商BG、企業BG一起被列為一級部門，由華為ICT業務管委會直接管理，定位於成為汽車產業鏈一級增量零部件供應商。 類似於博世。隨後推出HI（Huawei Inside）模式，向車企開放了智慧型座艙、智慧型駕駛、雷射雷達等30多個智慧型部件的全自研技術。 同年，開始與長安汽車全面深化戰略合作，並與北汽能源達成全面合作協議，但實際上這兩款車型市場反響一般，前景黯淡。 此後，雖然華為一再重申“不造車”，但車企的心態就像是“班主任說體育老師請假”，他持懷疑態度。
2024年，發布自動駕駛作業系統核心MDCZ智慧型駕駛平台、車載版HarmonyOS等多款產品，並宣布將與18家車企共同打造“5G生態圈”。 11月，車BU併入華為消費者BG（後更名為華為終端***車BU在華為內部定位為智慧型汽車相關技術的主要載體。 由於資金壓力，本來打算把擁有50多名專家、員工總數超過700人的智慧型駕駛部門團隊交給大眾汽車，但並沒有結束。
2024年，華為智慧型與小康達成合作協議，深度參與小康相關產品的定義和開發過程，並在旗下渠道推出合作品牌希愛力（後更名為“文傑”），華為汽車的第三個合作模式——智慧型汽車業務開始初具規模。 同年，俞承東擔任汽車事業部CEO，年底，他發布了M5，一款看起來有點像保時捷Macan的車，是華為汽車成名之作。
2024年8月，任正非多年來首次發布內部檔案警告，全球經濟和華為的動態即將到來：公司需要減少所有邊際業務，只關注收入和利潤。 同年，在國內業務中成立了多個華為軍團，也再次在海外組織起來。 2024年下半年，華為汽車進入“迷茫期”，銷量下滑，不少合作反響平平，業務推廣困難。 華為2024年營收為10億元，而2024年為6243億元（2024年為8914億元）。
2024年上半年，華為將繼續承壓，下半年，與希愛力合作的“文捷M 7”成為華為汽車的翻身之作，隨後奇瑞的智捷S7等也開始獲得市場認可。 2024年9月，光學產品線負責人金玉芝出任車步新任CEO，於成東出任董事長。 2024年11月，在直接投資7000人、間接投資1萬人、燒錢超過30億美元4年多後，華為營收持續面臨巨大壓力（2024年現金流178億元，回到2024年水平），華為選擇拆分汽車事業部，在此基礎上與長安成立公司從事研發， 汽車智慧型系統及零部件解決方案的設計、生產、銷售和服務。據俞成東解釋，華為將主導新合資公司的技術研發方向，未來華為智慧型汽車業務的合作夥伴將陸續加入合資公司。換言之，原則上，華為將不再從事與合資企業競爭的業務。 華為一方面可以緩解現金流壓力，另一方面可以把客戶變成“同事和盟友”，穩定客源，公開獨立運營也有利於消除大家對華為“造車”的擔憂，也可以規避更多的制裁風險，值得期待。
值得一提的是，華為此次的車載BU業務是：智慧型駕駛解決方案、智慧型座艙、智慧型車載數字平台、智慧型車雲、AR-HUD和智慧型車燈，而華為目前最受認可的“智慧型車”業務已不在其中，作為即將看到利潤率的“親子”和“搖錢樹”， 華為已經離開了乙隻手。
1、拆分背景不同，但都是為了讓公司“活下去”。
在安盛電氣分拆之前，華為雖然處於營收巔峰，但團隊看到了業務的瓶頸和危機，如果公司不“自救”，將面臨巨大的生存壓力在華為車布分拆之前，華為正處於美國的極端打壓制裁中，雖然還能扛，但現金流已經非常緊張，面對仍然需要鉅額投資，短期內看不到盈利的車布，只能進行“自救”來解決生存問題， 華為的三款車型，短期內很難過關，國產新能源汽車已經“滾成麻花”，外資企業怕與華為合作被“制裁”，所以基本上只能眼睜睜地看著吃瓜，僅此而已，一些合資企業害怕“丟魂”，當然還有B級轎車， 他們已經流行了很多年，在碰撞測試中發現，碰撞真的會讓人很容易失去靈魂，而脫衣似乎是唯一的出路。
2、為什麼“安盛電氣”賣給國外公司，而華為事業部選擇率先與“長安”合作？
2024年，我想嘗試向公眾推銷卻做不到，以目前美國對華為的制裁，一時半會兒沒有外資敢接手，選擇“長安”是最好的解決方案。 首先，華為與長安汽車的合作已經小了10年，雙方有了合作和相互認可的基礎，其次，長安汽車也迫切需要在新能源方向補充新的、強大的技術體系支撐。
3、期待華為汽車事業部成為下乙個“安盛電氣”。
安盛電氣誕生的時代是中國工業自動化領域爆發的曙光，西門子、ABB、施耐德等佔據了國內大部分市場份額，立足安盛電氣作為“華為-艾默生創業體系”團隊在長期停留20年，不斷向各自領域的同步巨頭發起衝擊。
在產業公升級、國產替代進口的浪潮中，“華為-艾默生創業體系”在行業內將產品從“中國”公升級為“中國”，為我國產業控制的自主性做出了巨大貢獻。 如今，在萬億市場的新能源汽車時代，我們有機會在歐美主導了100多年的機械時代重塑汽車市場，這是乙個歷史性的機遇，也算得上是一筆國富。 雖然歐美車企還是很強勢的，但是我們在全球化的運作中和他們不相上下，而且隨著汽車出海的不斷加速，必然會影響到他們的基礎市場，我們也會面臨更多的制裁和打壓，前方的道路非常艱難，但我們已經在路上了。
在一起，沒關係！為中國汽車加油。