要釐清產品的內卷化，這個問題首先要從類別和認知入手。
為什麼品牌背後的類別？
產品內捲化！
認知與“價值”相同。
有 3 個基本假設：
消費者按品類思考，按品牌表達;
記憶體的基本單位是類別單位;
心靈的基本特徵
1、消費者按品類思考，按品牌表達
這是最終價值和初始價值，準確地說，有兩種情況：當沒有品牌時，消費者用類別來表達需求本身（給我一杯水）;當有品牌時，消費者會用品牌表達自己的需求（給我一瓶農夫山泉）。
對需求的洞察在於消費者的日常口語表達。 洞察消費者日常需求的表達，是營銷基礎的源泉。
這個來源決定了你如何理解營銷以及如何進行營銷——營銷始於人，需求終於人。
2.記憶的基本單位是基於類別的
你可以把消費者對乙個品牌的記憶理解為乙個小小的吸引力。 不同型別的品牌會放入不同的迷你抽獎中，水槽的分類標籤就是類別。
乙個小抽獎（類別）只能放（記住）7-9個品牌。 記憶是以分類為主的，以7-9個品牌為上限，不可能記住更多，這才是最重要的。
3. 心靈的6個基本特徵
這6個基本特徵，是了解消費者心智的核心，甚至是定位的方法。
1.拒絕改變2. 容量有限3.厭惡混亂4. 拒絕相似，保留差異5.缺乏安全性6.優先。因此，它符合我們品牌的 6 個基本原則：
1.符合認知2.數一數最好的3. 占用這個詞，4. 與眾不同5.沒有信仰，就沒有地位6.先入為主。
要實現不一樣的差異化，就要突破消費者認知的門檻，從而達到認知分割的效果。 現在他們都在談論企業內捲化，什麼是內卷化？
其實，內捲化的核心不就是產品的同質化“質量”嗎？其實，不是產品的同質化，而是消費者對產品認知的同質化。 也就是說，認知的門檻沒有被打破，也不夠獨特。
如何有效突破門檻，就是開一條新線，做出新面貌;創造新物種、新類別（這是第一層次的效率），因為：“不同的物種有很大的不同”;新物種自然會帶來新的理解。
當然，不僅要理解，更要從品類和差異化的角度深刻理解：品類為什麼強大？
什麼是類別？
類別是指消費者對相關資訊的分類、儲存和命名。
業務的價值在於分類、儲存和命名。 命名是一種分類，分類代表了消費者的需求、分類、儲存和命名，直接影響消費者的購買選擇。
消費者按品類表達需求，按品牌選擇產品。 可口可樂還是雪碧、星巴克、滴滴、品牌的全部價值，就是當消費者需求出現時，是否用你的品牌來表達需求。
或建立乙個新類別
要麼劃分舊類別
品類不變的底層邏輯是，對接顧客需求的價值不變——品類對接需求，消費者按品類思考，用品牌表達——一瓶可樂、一杯星巴克、一滴滴。
可口可樂=可口可樂，星巴克=咖啡，滴滴=打車，品牌佔據（代表）品類，是把握消費者潛在需求的最短路徑。
品牌是冰山一角，品類是整個冰山——只有了解品類，才能更好地理解業務。
類別的三個邏輯：
品類不是原因，而是結果：乙個新品牌選擇什麼樣的品類進入遊戲，很大程度上預示著結果——老產品多餘，創新合理。
消費者按品類思考，按品牌表達;
品類是矩陣：消費者用品類匹配需求，用品類表達需求，用品牌選擇產品。
創新細分是差異化最粗暴、最直接的表現。
洞察原有品類差異化：
對品類的深刻理解是品類差異化的基礎
品類是消費者的口語表達，對接需求，表達需求。
成為品牌的價值在於品牌=品類，這個等號畫得越快，它的價值就越大
如何理解差異化
識別和選擇品類機會是企業家的主要商業決策
品類差異化帶來了新的市場空間，差異化是業務發展的動力
在競爭激烈的**地區發動戰爭顯然是不明智的，需要更多的資源
新媒體產生新內容，新內容帶來新人，新人推動新品牌機會
品類差異化帶來新的市場機會：在品類差異化的過程中更容易做出新的品牌。
只有新的品類才能帶來新的認知，而新的認知會帶來新的品牌機會——80%的商業決策來自於你如何識別新的品類差異化機會。
從19年到21年的三年裡，能出現的新品牌，大多都是基於品類的差異化。
區別於傳統的穀類，凍乾水果的燕麥片，王者燕麥片飽滿。
區別於傳統燕窩品類，新鮮燉燕窩，小仙燉。
區別於傳統的紅燒雞爪，更美味的虎皮鳳腳先炸後醃製，王小璐
需求的原點從未改變，改變的只是滿足需求的方式，新的品類機會或品類特色機會是品牌的新機遇。
“分化”的力量讓世界變得豐富多彩，世界上的一切事物都源於“分化”，而“分化”是物種發展的必然趨勢。
三個邏輯：
1.類別不是原因，而是結果2.企業的價值在於品牌=品類，這個等號畫得越快，價值就越大擺脫內卷，專注於兩個度擺脫內卷，專注於兩個度強度（產品功率）;清晰度（消費者）。3、細分品類的差異化和創新，是差異化最粗暴、最直接的表現。
集體無意識意識的底層表現在經濟、文化、人文中，也埋藏在人類不變的DNA和本源中。
這個DNA是什麼，來源是什麼？
黑格爾認為，人類歷史發展最根本的動力是心理，是人的心靈，是人想要被“承認”的人類。
首先是“定位”。：終極競爭在頭腦中，品牌是占領頭腦的工具。
在此基礎上，有3個基本定位原則：
1. 領導者定位2. 關聯定位3. 重新定位（對競爭對手）。二是“商戰”。：四種基本型號：
1. 進攻性戰爭， 2.防禦戰， 3.側翼戰，4。游擊戰。這四種基本商業模式都是基於競爭對手的。
這就是孫子在《孫子兵法》中所說的：知己知彼者知彼彼。
因此，定位的前提是建立在競爭的基礎上，偉大的敵人才能有巨大的成就。
誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的主要問題。
企業競爭性增長革命的頭號問題是職位空缺。
然後是聚光燈在戰略必然涉及權衡取捨的地方，戰略的核心不是戰爭，而首先是戰略戰略（無知）。
只是你什麼都不做才能做好;
如果你什麼都不做，你就會有更多的精力專攻你擅長的事情，你能做好什麼，你能徹底做什麼。
通過聚焦外在職業的“第一”，樹立優勢感知;乘以內減法，集中優勢資源。
那麼問題來了，專注，專注——你在多大程度上找到了焦點？
例如，方太專注於高階廚房電器，贏得了與西門子的戰鬥;老闆專注於大吸力，贏得了方泰。
一方面，一切都太多了，力量太大了;一方面是一百步，半九十，根本沒有完成。
這就引出了焦點問題。
**的程度，我認為大概有3個方面：
1. 競爭對手， 2.精神空缺， 3.企業稟賦帶來有利基礎。聚焦的本質還是要回歸到消費者端，因為定位的核心結果是品牌佔據了認知優勢。
為此，判斷的標準是企業所關注的行動是否在消費者端形成了明確、具體、具體的認知優勢。
例如，當我提到 xx 品牌時，我會想到 xx 產品;說到xx產品，首先想到的是xx品牌。
從xx品牌到xx產品，從xx產品到xx品牌，消費者的這種無意識反應，就是對程度的評價，對程度的評價。 怕生氣，喝王老吉。
最後，歸結為“品牌的起源”：為什麼是品牌的起源，因為它回答了品牌的本質問題和終極問題——品牌的寄生之母是品類，品牌的強弱是因為母（品類），品牌的消亡也是因為母（品類）的衰落。
你必須找到五月花號才能發現新世界，而不是鐵達尼號。
這使我們對形式和潛力有了理解。
品牌是形狀，品類是潛力
善於拼搏者尋求潛力，而這種潛力就是品類紅利和品類的生命力;這種潛力是該品牌原力覺醒的力量所在。
我們一切都錯了，但我們輸了——諾基亞。 諾基亞與摩托羅拉、愛立信和黑莓一起失去了功能手機類別的消亡。
有人輸了，有人贏了，蘋果（新一代智慧型手機）大獲全勝;小公尺贏了（智慧型手機的直裝版） 華為贏了（商務人士的首選） 從功能手機到智慧型手機，現在摺疊屏又是一輪新機遇。
品牌的優勢在於品類的換代和迭代。
因此，建立和引領乙個新品類是品牌戰略的首選或品牌戰略的最佳實踐，因為它已經找到了——空缺。
因此，這個層次的專注程度可以理解為：專注於消費者心目中清晰、明確和具體的類別
當然，需要明確：要區分真假類別;具象類，抽象類。 實力度的核心是形成對消費者的清晰認知——佔據空位。
所以其中乙個關注點是強度（產品力），另乙個是清晰度（消費者）。
實力是企業能否在減法後倍增，釋放集中的能量。
一種是釋放這種能量，在消費者端形成認知清晰度，這種清晰度越清晰，空缺所佔據的就越強大。