如果不是最近東方甄選的“小作文”事件爆發，不久前零食行業上演的那場大戲，依然是很多**報道“蹭流量”的首選話題。 然而，雖然熱度已經消失，但這個行業的競爭仍在繼續。 其中主角之一“良品鋪子”直接在店內砍掉了300多款在售商品，平均降幅達22%，最高降幅達45%。 據良品鋪子官員介紹，其最終目標是讓80%的產品**更容易為人們所接受。 另一家零食巨頭“來衣分”雖然降價勢頭不大，但也推出了“週爆”**活動，每週更新一款爆款產品，號稱讓消費者節省30%60%。 “三隻松鼠”本輪沒有隨波逐流，但其創始人張燎元在朋友圈表示，早在一年前，三隻松鼠就推出了“高階高價效比”戰略。 這聽起來有點尷尬，但它也指向了質量和**。 零食行業的降價，與盒馬不久前發起的以“質價比”為主題的打折風暴的底層邏輯不謀而合。 那麼，在新消費吹來的“打折風”中，價效比和質價比到底有什麼區別呢？除了降價，零食行業還有哪些新的競爭手段？1
乙個字的差值的質價比
說明，價效比是指商品的效能價值與**價值的比值，是反映物品購買程度的一種定量計量方法。 零食的表現其實很簡單，就是滿足人們吃飯之外的口水需求。 然而，零食的功能並不簡單，作為一種食品，它還需要具備食品安全的重要表現。 學生黨皮皮是零食專業人士，上大學後，她每週都會回家，最重要的事情之一就是完成零食供應工作。 一開始，她喜歡去家附近的名創優品，魚丸和海帶結都是她無限回購的物品。 後來，她發現，賣得好的是零食的寶庫，不僅品類很多，還帶著不買就會賠錢的錯覺。 然而，她後來發現，每家店在售的產品都不一樣，甚至在同一家店的不同時間賣的零食也不同。 雖然每次去都會有一種“**好玩”的感覺，但好吃又價廉的品牌零食往往一上架就被搶購一空，沒聽說過品牌的人也經常踩雷。 
從新零售業務回顧中可以看出，這種高價效比在一定程度上是通過過期商品的高折扣來實現的。 以Good Sale和Hi Special Purchase為首的折扣店，他們的法寶就是以白菜的價格出售那些接近保質期的食品或尾部商品。 然而，這種模式往往是由於商品供應的不穩定，導致店內商品難以固定，這大概是一些折扣店臨時產品佔比逐漸下降的重要原因。 還有一種以小吃很忙、零食有明、趙一鳴等為代表的硬折扣店，他們的模式是跳過所有中間商環節，直接從廠家那裡購買，然後直接去店裡。 這些硬折扣品牌大多從低線城市起步，通過大規模採購獲得低成本商品，這意味著採購成本往往與採購量掛鉤。 不久前，零食折扣品牌趙一鳴和零食正忙著宣布戰略合併。 趙一鳴零食告訴《新零售商業評論》，從第一家連鎖店的角度來看，合併後，雙方在上游商品的談判中將擁有更多的議價能力，從而為加盟商和消費者帶來更具競爭力和高品質的商品。 
圖片來源：趙一鳴零食相較於簡單粗獷的價效比，質價比不僅注重第一件事，更注重質量。 應用現在年輕人的消費觀念，不僅是效能，更是質量。 這似乎是矛盾的，但質量價格比在國外已經成功實踐。 日本著名的唐吉訶德超市旨在為消費者提供低成本、高品質的商品。 在發展過程中，唐吉訶德從地區走向全國，甚至通過收購進入美國、東南亞等全球市場。 據國泰君安研究，在經濟不景氣的情況下，堂吉訶德的業績依然逆勢增長，股價一路飆公升，從2024年到2024年剛上市時，股價暴漲了6倍，從2024年開始，股價依然上漲了65%。 2
從壟斷到整合
據iiMedia Research預測，近十年來，中國休閒食品行業市場規模持續增長，從4100億元增長至11654億元，預計2024年中國休閒食品行業市場規模將達到12378億元。 從我周圍小吃店的激增中可以清楚地感受到這種增長速度。 特別是近兩年來，以折扣為特色的零食批發商，從下沉的市場起步，在全國範圍內迅速擴張。 但萬億的市場規模，注定這個行業很難被乙個模式“全部吃掉”。 良品鋪子的一位人士告訴《新零售商業評論》，目前行業競爭格局仍處於相對動態階段，這不僅與外部環境的變化、消費分級有關，還與整個商品流通渠道的多樣性有關。 只有在動態的競爭環境中，創新才有可能。 不久前，全球知名咖啡連鎖品牌Tim Hortons中國業務與炸雞品牌Popeyes中國業務（以下簡稱“天昊中國”）宣布與良品鋪子達成戰略合作。 未來，良品鋪子將逐步在其門店看到Tims Express（靈豐店）。 目前的計畫是年底左右在武漢開設3家門店，在習開設2家門店，並以此向西北市場擴張。 早在今年上半年，良品鋪子就嘗試在門店推出現磨咖啡品牌“良家”，為消費者提供“吃+喝”的全新體驗。 目前，咖啡業務已延伸至全國300家良品鋪子門店。 “良品鋪子未來將形成三類門店：一是'良品鋪子+'，將創新品類和產品植入現有門店;第二種是“+良品鋪子”，一種以新品類為基礎，輔以預包裝零食的門店型別;第三，基於以上兩類門店型試，形成多品類、多品牌的零食王國門店。 良品鋪子董事長兼總經理楊銀芬表示。 
圖源：良品鋪子 當然，良品鋪子並不是第乙個涉足咖啡業務的零食品牌。 早在2024年底，來藝芬就已經在自家門店試水了咖啡業務。 經過4年的嘗試，“Come to Coffee”於2024年正式上線。 今年8月，萊易芬將“萊卡菲”公升級為“萊卡菲”，並表示到年底將在800家1000家門店開設店中店。 從市場反應來看，來藝芬的咖啡並沒有引起太大的轟動，但這種試水對於門店的多元化經營來說並不昂貴。 對於萊卡的未來，萊易芬曾表示，兩年後，可能會讓萊卡獨立運營。 然而，獨立經營咖啡品牌的風險遠大於店中店的風險。 一方面，咖啡行業不再是藍海賽道，甚至可以說咖啡行業並不遜色於零食行業。 此外，從市場結構來看，咖啡行業留給新進入者的機會越來越少。 畢竟目前瑞幸在中國的門店數量已經超過10000家，5000+店家和星巴克、庫迪，3000+店家有NOWWA，1000+店家有MANNER等等，這還不包括一些跨境茶葉品牌和一些獨立咖啡店和精品咖啡品牌要吃市場。 3
跳轉至**鏈條，提高效率
在零食行業發展初期，渠道能力成為品牌市場競爭力的重要組成部分。 隨著電商時代的到來，巨大的線上流量造就了“三隻松鼠”等零食品牌。 然而，隨著渠道的逐步整合，線下實體店在激烈的競爭中重新奪回了品牌的話語權。 在資本市場上，門店數量成為品牌在一輪融資中估值的重要指標。 連日來，剛剛合併乙個月的“小吃忙”組合，分別從“想你”和“燕錦店”獲得7億元和300萬元。融資5億元。 按照這個測算，零食集團的估值已經達到了1054億元。 利用**戰排擠競爭對手，趁機押注自己。 或者乾脆吞併或合併比自己小的競爭對手，以擴大其規模。 在行業發展的早期階段，這種競爭方式是可以理解的。 但時間久了，**戰爭下的“賤”其實只是臨時措施。 真正的長期廉價，需要依靠高效的**鏈條來“擠壓”整個**鏈環節的水。 這是一件非常痛苦的事情，尤其是在零食行業，從糕點到堅果再到果脯、肉類等，品類非常多樣，而且中國人口眾多，各地對零食的喜好差異很大。 “由於南北雙方生活習慣和品味的差異，如何選擇產品成為目前品牌面臨的挑戰之一。 趙一鳴說。 確定選型後，下一步就是從源頭與工廠對接。 在這一點上，無論是零食店還是零食品牌店，都在試圖通過源頭採購來解決效率問題。 在良品鋪子看來，第一鏈的核心競爭力實際上包括原材料能力、上游能力、運控能力等等。 “我們不能只面對業務壓力。 楊銀芬表示，“榨水”就是要通過成本控制、生產效率、經營效益等方面的精益管理來完成，讓產業鏈上的每乙個龍頭企業都能成為降本增效的參與者、貢獻者和受益者。 
來源：良品鋪子與產業鏈上的企業一起成長，注定是一條艱難的路，但也是實現“品質”必須走的路。 例如，對於具有爆發潛力的零食，良品鋪子將採取“先規模，後盈利”的策略，通過提高整體採購規模和議價能力，實現“高質價比”。 以紫腰果為例，良品鋪子首先向**商家提供資金購買原材料，**商家只收取加工費。 這樣一來，500克紫腰果的價格可以低至499元，不僅低於行業同型號均價，而且***4
總結
改變是一件痛苦的事情，尤其是在利潤不高的行業。 雖然零食店的毛利一般在18%左右，但作為一家具有**優勢的零食店，在入股後，面臨著市場格局變化後的新挑戰。 一方面，整個行業已經進入“戰國”時代，另一方面，消費者開始收緊錢包，零食企業必須將自己創新作為非剛性需求。 在短期內，陪審團決定是贏還是輸。 但可以肯定的是，在這個消費分級的時代，消費者是唯一的贏家。