1.1.我們學到了很多東西，也知道我們過去做的很多事情都是錯誤的，學習習有時會很痛苦。
1.1.1.SpaceX高管漢斯·科尼格斯曼（Hans Koenigsmann）。
1.2.單個故障和最終故障之間是有區別的。
1.2.1.單個失敗可能是乙個開始，而不是乙個結束。
1.2.2.它不一定是乙個大的開始，只要結局是完美的。
1.3.時間改變了我們看待事件的方式，當我們從長遠的角度來看時，短期內似乎失敗的事情可以逆轉。
1.4.突破性技術往往有乙個進化過程，它不是革命性的。
1.4.1.只要研究任何一種科學發現，你就會注意到它不是憑空出現的，也沒有啟動的時刻。
1.4.2.科學是由失敗構成的，每一次失敗都比前一次更好。
1.4.3.從科學的角度來看，失敗不是障礙，而是進步的大門。
1.4.4.對於科學家來說，每一次迭代都是進步。
1.4.4.1.只要我們能瞥一眼黑暗的房間，那就是一種貢獻。
1.4.4.2.如果我們沒有發現預期的內容，那就是貢獻。
1.4.4.3.如果我們把乙個未知的未知變成乙個已知的未知，那就是一種貢獻。
1.4.4.4.如果我們問乙個比以前更好的問題，即使我們找不到答案，那也是一種貢獻。
1.5.我們不斷跌倒，每次跌倒後，我們的身體都會學會該做什麼和不該做什麼。 在學會了不跌倒之後，我們學會了走路。
1.6.羅馬不是一天建成的。
1.6.1.沒有什麼是天生完美的。
2.1.如果你解決了足夠多的問題，你的探測器就可以登陸火星。
2.2.如果你解決了足夠多的問題，你就可以建立羅馬帝國。
2.3.如果你解決了足夠多的問題，你就可以登上月球。
2.4.生活中的大多數事情都是“一階正，二階負”。
2.4.1.它們在短期內給我們帶來快樂，但從長遠來看卻給我們帶來痛苦。
2.4.2.當我們專注於一階結果時，我們尋求即時成功。
2.4.3.我們試圖最大化未來的利潤和舒適感，但我們不會妥協失敗的長期價值，所以失敗對我們來說是乙個巨大的打擊。
2.4.4.為了增強短期的快樂，我們避免做可能失敗的事情。
2.5.那些能夠做一階負和二階正事的人具有真正的優勢。
3.1.將決策質量等同於結果質量的傾向稱為“以結果為導向”。
3.2.輸入的質量與輸出的質量不同。
3.3.如果我們專注於產出，我們就會誤入歧途，因為好的決策會導致糟糕的結果。
3.3.1.在充滿不確定性的情況下，結果並不完全在您的控制範圍內。
3.3.2.如果我們做“結果推導”，我們可能會因為導致好結果的錯誤決定而得到獎勵。
3.3.3.我們僅僅因為好的決定會產生不好的結果而改變它們，我們重組、重組部門、解雇或降職員工。
3.3.4.在一種情況下導致失敗的決策可能會導致另一種情況下的勝利。
3.4.失敗徘徊在偉大之上，這令人不安。
3.4.1.詹姆斯·沃森（James Watson），DNA雙螺旋結構的共同發現者
3.5.你的目標應該是專注於你可以控制的變數，即輸入，而不是關注輸出。
3.5.1.導致此失敗的問題是什麼？
3.5.2.在這次失敗中，你做對了什麼？
3.6.即使它們導致失敗，你也應該保持正確的決定。
3.7.當我們轉向“專注於投入”的心態時，我們假設我們從行動中獲得內在價值，並且投入本身成為一種獎勵。
3.8.專注於投入的另乙個好處是避免了追求結果所帶來的複雜情緒。
3.9.專注於投入的頭腦是非凡成就者的標誌。
3.9.1.外行人專注於取得成功，並期望短期結果。
3.9.2.另一方面，專業人士忍受孤獨，有長遠的眼光，優先考慮投入，多年來不斷完善它們，而不追求短期回報。
3.10.沒有專注於結果的壓力，你的手藝會變得更好。
3.10.1.成功成為必然結果，而不是目標。
3.10.2.如果你發現自己討厭輸入，你可能會追求錯誤的輸出。
3.11.谷歌眼鏡根本不是消費類產品。
3.11.1.X從這次失敗中吸取了教訓，徹底改造了Glass，將其作為商業工具出售。
3.11.1.1.波音員工穿著它來製造飛機。
3.11.1.2.醫生戴著它看病歷。
3.12.2024年，輝瑞公司的科學家開發了一種名為枸櫞酸西地那非的新藥。
3.12.1.未能達到預期目的：**心臟病相關疾病，如心絞痛、高血壓等。
3.12.2.滑稽***勃起。
3.12.2.1.轉向這個驚人的替代品，“偉哥”誕生了。
4.1.好奇心戰勝了失敗，最小化了***，讓失敗變得有趣。
4.2.對於失敗，大多數組織都患有集體健忘症。
4.2.1.錯誤仍然被隱藏起來，因為員工太害怕與他人分享他們的失敗。
4.3.失敗會發出有價值的訊號，您應該在競爭對手之前收到這些訊號。
4.4.“黑匣子”的飛行記錄器。
4.4.1.記錄一切，包括駕駛艙內的對話和飛機電子系統的資料。
4.5.飛行規則。
4.5.1.在乙份名為“飛行規則”的檔案中，美國宇航局列出了人類在太空飛行中犯的錯誤。
4.5.2.記錄過去的規則可以為未來提供指導，將幾十年的空間錯誤和誤判匯集在一起，從歷史中吸取教訓。
4.5.3.該檔案記錄了自 20 世紀 60 年代以來數千起載人航天飛行的異常情況和解決方案**，繪製了每次事故的原因和後果，並在更大的背景下賦予它們意義，為子孫後代保留了這些制度化的知識。
4.5.4.NASA 員工可以專注於新問題，而無需不必要的重複工作。
4.5.5.這些規則應該充當“護欄”而不是“手銬”。
4.5.5.1.歷史的程序有可能僵化為僵化的規則，阻礙第一性原理的思考。
4.6.美國宇航局的飛行規則之所以有效，部分原因是其他人的失敗是我們加強自己理解的最佳催化劑。
4.6.1.我們傾向於記錄別人的個人錯誤，所以他們的錯誤可以是乙個很好的習**。
4.7.如果失敗是可以容忍的，那麼失敗的數量就會呈指數級增長。 失敗意味著犯錯，犯錯需要問責。
4.8.倉促的失敗是指犯同樣的錯誤或因心不在焉而反覆失敗。
4.9.獎勵那些“聰明地失敗”的人，懲罰那些表現不佳的人。
4.9.1.與其對聰明的失敗負責，不如對沒有從中吸取教訓負責。
4.10.故障由兩部分組成。 其中一部分是事件本身，隨之而來的是失望、困惑和羞愧;另一部分是我們對事件的反應。
4.10.1.埃德·卡特穆爾（Ed Catmull），皮克斯前總裁。
5.1.醫學與火箭科學非常相似。
5.1.1.手術台上的挑戰與發射台上的挑戰沒有什麼不同，兩者都是有風險的、有壓力的，最輕微的錯誤都可能是致命的。
5.2.更好的團隊會犯更多的錯誤。
5.2.1.更好的醫療團隊沒有再犯任何錯誤;相反，他們只是公升級了更多的錯誤。
5.2.2.這些團隊表現得更好，因為他們有乙個開放的氛圍，員工相信錯誤的做法是安全的，他們更願意與他人分享他們的失敗，並積極努力減少失敗。
5.2.3.表現最差且需要最多改進的團隊也最不可能報告錯誤。
5.2.3.1.如果不報告錯誤，團隊就無法改進。
5.3.心理安全是指“在實現雄心勃勃的績效目標的過程中，沒有人因犯錯、提出問題或尋求幫助而受到懲罰或羞辱”。
5.4.心理安全促進創新。
5.4.1.在心理安全的環境中，員工會質疑老闆的可疑要求，而不是服從命令。
5.5.容忍失敗是一回事，獎勵失敗又是另一回事。
5.5.1.X 授權員工在意識到專案因各種原因無法執行時終止他們正在從事的專案。
5.5.2.讓不可行的專案繼續下去會花費更多，而且它們只是浪費金錢和資源。
5.5.3.如果乙個專案沒有希望，終止它就可以為其他更有可能的月球探測專案騰出寶貴的資源。
5.5.4.如果失敗專案的輸入質量很高，那麼該項目的團隊會得到獎勵而不是懲罰。
5.6.獎勵輝煌的失敗者，懲罰平庸的贏家。
5.6.1.編劇：湯姆·彼得斯
5.6.2.聰明人的失敗是未來成功的必要條件，他們不會因此而受到懲罰，他們的職業生涯也不會因此而結束。
5.6.3.如果沒有明確的訊號，員工在犯錯時會謹慎行事，隱藏錯誤而不是暴露錯誤。
6.1.如果要要求員工分享他們的錯誤，領導者必須以身作則。
6.2.對於好勝、聰明的人來說，承認自己的錯誤並不容易，尤其是當沒有人注意到他們正在犯錯誤時。
6.3.太空人應該公開他們的缺點，把它們放在顯微鏡下，讓所有人都能看到。
6.4.太空人必須公開談論他們所犯的錯誤，因為一名太空人承認他或她做了一些愚蠢的事情可以挽救另一名太空人的生命。
6.5.即使我們的生命沒有危險，公開我們的失敗同樣可以促進學習習並培養心理安全感。
6.6.愛因斯坦超過20%的原始文章包含某種錯誤。
6.6.1.天體物理學家馬里奧·利維奧。
6.7.失敗是痛苦的，自我暴露缺點會加劇痛苦。
6.7.1.但如果你反其道而行之，在面對失敗時否認和迴避，事情就會變得更糟。
6.7.2.為了學習習和成長，我們必須承認我們的失敗，而不是慶祝它們。
6.8.人們密切關注領導者的行為，因為他們需要得到領導者的認可。
7.1.通往成功的道路充滿了挫折，與其假裝它們不存在，不如承認你犯了錯誤。
7.2.失敗不是生而平等的，有些失敗比其他失敗更有尊嚴。
7.2.1.在故障不會造成有形損害的情況下，火箭科學家會進行思想實驗。
7.2.2.通過將冗餘整合到裝置中，即使乙個元件發生故障，整個任務也不會失敗。
7.2.3.通過測試降低風險，地面上的故障可以避免太空中更多的災難性故障。
7.2.4.可以將單個部門或一小群客戶用作實驗室或實驗室物件，而無需實施全公司範圍的創新政策。
7.3.測試就是讓你練習習如何在乙個相對安全的環境中失敗。