撰寫者 |張麗娜是GreenIO可持續業務增長平台的創始人。
曾任宜家中國商務副總裁。
責任編輯 |孫興志.
後疫情時代，各行各業的發展都進入了下半場，我們很難在過去成功的道路上走得更遠。 總的來說，商業世界已經開始從“數量”走向“質量”。 零售業也開始從營銷流量競爭時代跨入商品連鎖競爭時代。
“流量為王”舞台
“低成本選擇”。
負面影響
電子商務在很大程度上顛覆了傳統零售品牌。 國美、蘇寧、家樂福等企業多年來一直沿用“渠道為王”的邏輯，已經轉型為電商的“流量為王”。 電商依託大平台運營，打造強大的流量規模效應。 但無論是“線下渠道為王”還是“線上流量為王”，本質都是以商家運營為主，以商家入駐扣分和流量（客流）投入為核心收入**。
現在，零售業已經開始進入從“商家經營”向“商品經營”的轉變。
流量驅動型零售企業一般採用“最低成本競價選擇”的首商運營策略。 這種策略可以迅速建立競爭優勢。
現階段，企業的核心戰略是流量的擴張，線上線下獲客是營收增長的核心。 因此，公司的商品戰略和連鎖戰略可以說是由營銷驅動的。 因為在營銷端，“最低**”是制勝的唯一途徑，可以最快地獲得客戶。
這時，後端連鎖團隊也要建立圍繞營銷需求快速響應的能力，為商品保駕護航。他們的核心競爭力是“一鏈採購”，引進最具競爭力的一流商人，進行產品招標和談判以單品採購為核心原則。
如果你想盡快實現低價，去掉中間環節是最簡單的切入方法。 有相當多的零售平台可以做到這一點。 比如2024年，網易就精心推出了針對大牌OEM產品的商品化戰略，在短時間內在平台上積累了足夠多的粉絲。 小公尺有品也是在小公尺公尺家粉絲的基礎上，將“最低成本選擇”的平台策略推向市場。 在這些平台上，有一些特別受歡迎的專案。 這些物品贏得的流量和規模也將極大地激勵團隊，激勵他們不遺餘力地尋找更多低價物品。
然而，隨著企業內外部環境的變化，弊端很快就會顯露出來。
如果連鎖團隊只追求單品採購的低價，往往會忽略綜合成本。 在盲目追求速度下，零售商陷入了品類無序擴張、庫存積壓、連鎖管理複雜度高等問題。 要解決這些問題需要支付很多錢。
此時，前端營銷需要堅持低價，後端**鏈的綜合成本較高，企業盈利壓力會很大。
從外部巨集觀環境來看，網際網絡電商在誕生之初就面臨著無限廣闊的空間，海量需求支撐著零售平台的擴張。 但當經濟增長放緩，中產階級收緊口袋，電子商務普及了這麼多年，這種單純追求數量擴張的銷售模式就不再奏效了。
具體到企業來說，零售企業也需要面對一流業務關係帶來的問題。 在低價模式下，零售企業與商家之間的關係非常鬆散。 零售企業對於“選品”沒有實質性的價格控制力，一旦有更強大的對手入局，就容易陷入同質貨源的激烈競爭。
這並不是說這個階段是完全繞道而行。 事實上，許多零售公司在快速擴張時期使用這種策略。 它甚至是企業發展的必要階段。 比如幾年前，宜家首先在東歐收購，2024年代進入亞洲，2024年代進入中國，都採取了“低價選擇策略”。
而它的缺點，在各種內外因素的疊加下，慢慢顯露出來。 隨著內外部環境的變化，**鏈的運營模式必須進行創新。
“精細化運營”階段：
零售商和商家之間的博弈
由於商品鏈綜合成本（包括質量控制成本、庫存波動成本、企業管理成本、運輸物流成本等）在零售擴張競爭中帶來的壓力，許多企業意識到需要優化商品鏈運營的綜合效率。 公司已進入首鏈戰略轉型的“全週期成本效益最優”階段。
在“全週期成本優化”階段，企業應繼續探索自身運營成本、物流商品周轉成本、人員成本等。 還需要思考如何對核心產品進行改進，從包裝、物流、門店運營、商品庫存管理等全環節進行優化。
在“全週期成本最優”階段，零售業最關鍵的內動力是提高第一鏈的效率。
首先，轉型進入這個階段後，很多零售企業會做的一件事，就是根據過去對市場核心使用者需求的驗證，精簡品類，保留核心品類，去掉非核心品類，逐步構建核心商品體系。 彼時，宜家全面優化產品結構，精簡至9000多個SKU，優化全球一流連鎖和物流布局。 9000個SKU的數字一直持續到今天。
轉型的過程也需要最優秀的商人之間高度的協同作用，而此時，與最優秀的商人建立長期穩定的關係非常重要。 在某種程度上，與**商人合作就像在尋找商業夥伴一樣，這需要雙方志同道合，在關鍵節點上配合得很好。
零售商需要具備穩定的銷售能力，準確定位市場需求，這在首鏈競爭中非常重要。 因為對於第一商家來說，零售端的穩定銷售意味著相對不錯的訂單量。 這有利於先行企業提前安排好自己的產業鏈，以最優的綜合成本組織生產，在適當的時間週期內保質保量的產品。 在這裡，零售商和產品供應商可以共同努力，優化整體成本，並將優化的成本空間傳遞給消費者。
快時尚品牌經營第一連鎖店的能力尤為突出。 ZARA憑藉14天快時尚鏈跑贏大盤，SHEIN以更短的時效和綜合成本突破了數字柔性鏈。 這是可能的，因為他們精確的產品定位、相對有保障的銷售預期、數位化和準確的訂單排程、平衡的物流管理和及時的付款。 一方面快速響應市場，另一方面協助最優秀的經營者以最優成本安排生產，構成其在核心鏈條上的競爭力。
在商業關係中，沒有什麼自然屬於一方。 只有勢均力敵的零售商和產品供應商才能建立真正的戰略合作。 **如果企業是大品牌，其實相當於乙個具有製造能力的零售品牌。 他們可以直接觸達C端使用者，在這樣的條件下，他們對合作零售商的綜合能力提出了更高的要求。
如果零售商只想從品牌獲得特殊用品，缺乏與鏈上產品供應商合作的能力，甚至更多，要求供應商簽訂獨家協議，此時零售商和供應商就會進入遊戲，合作很難繼續下去。
“品牌”建立階段，
我們爭取的是共同創造價值鏈的能力
成功的零售品牌首先需要擁有獨特的使用者思維，這是基於其商品體系、營銷體系、**體系和零售店運營體系。 通過構建上述系統，零售渠道企業可以逐步成為“品牌”，形成品牌價值。
現階段，打造使用者價值是零售企業的當務之急。 成為使用者最好的買家，以最好的**將市場上最好的產品帶給使用者，並提供良好、經濟的體驗，才是最有吸引力的。
零售企業如何建立這種品牌價值？
成功的零售品牌需要與龍頭商家進行“價值鏈共創”。 “價值鏈”是麥可·波特在《競爭優勢》中提出的概念，是指在產品從原材料到客戶的整個過程中，為使用者帶來價值的所有節點所形成的鏈條。 價值鏈創新需要對每個價值節點進行重新設計，以實現最佳的整體效率和差異化。
這時，第一連鎖員工的職能不再只是整理貨物和洽談，更應該是產品技術開發的“參與者”和經營戰略的“管理者”。
以Costco為例，可以看出他們有能力深入了解乙個商品的整個價值鏈，有能力與核心頭部商家進行研發、技術、生產等各個維度的共創。 因此，在Costco加盟店中，團隊和產品製造商根據使用者的需求，共同開發了許多特殊產品。 這些特價商品也為Costco會員帶來了“店內尋寶”的驚喜體驗。
在這種共創中，零售端和生產端的關係已經從博弈變成了戰略雙贏的局面。 過去，零售品牌可能要求生產品牌簽訂基於**和**的排他性協議。 然而，這種對產品開發的聯合投資，是基於針對特定客戶群體的共創、開發、營銷的戰略合作。 當零售品牌具備定義市場、管理價值鏈和創新的能力，能夠與產品生產者在產品開發上處於同一階段時，通過共贏共創創造的差異化產品，會讓雙方的市場蛋糕做大。 零售品牌鏈的核心壁壘也已形成。
這方面的例子很多。 優衣庫與東麗集團在熱科保暖內衣領域的戰略合作，彰顯了具有價值鏈共創能力的零售品牌與具有工業技術能力的領先品牌合作共贏。
宜家的商業模式也是如此。 宜家有一系列可以穿透使用者心智的BTI產品（價格驚人的產品），如：缺、1元冰淇淋、99 LED燈泡等 在分析了這些產品後，許多業內人士認為，按照行業總體產能來看，生產成本很難支撐這些產品的零售。 但事實上，宜家保證這些產品的正常毛利率，並且沒有用於營銷目的的補貼。
9.9元LED燈泡是宜家於2024年與頭部供應商共同完成的一項工作。 兩家合作夥伴重新設計了他們的產品，顛覆了LED行業原有的生產工藝，擁有一條用於生產口紅的自動化生產線，大幅降低了成本。 憑藉這款產品，宜家成功俘獲了使用者的心，也成倍地擴大了LED燈泡的市場份額。
在這背後，提供支撐的仍然是價值鏈創新。 2024年，宜家全面進入價值鏈共創轉型階段，並在第一條鏈上投入大規模能力建設。 他們引入了民主設計原則，將可持續性、質量、功能和設計注入價值鏈轉型。
宜家不僅在尋找該行業的最佳供應商，而且還吸收了汽車和手機等行業的技術和生產流程。 除了剛才提到的宜家使用口紅自動生產線生產LED燈泡外，他們還向汽車行業習學習，建立了以材料技術為核心的品類價值鏈管理體系和一流的業務發展計畫。
值得注意的是，企業進入價值鏈共創階段後，一鏈團隊也將面臨吐舊接納的挑戰。 從“流動”階段到“價值鏈共創”階段，工作所需的思維方式和底層能力將發生很大變化。 在“流量為王”階段，鏈上團隊依然是保障思維。 然而，在這個階段，採購需要深厚的產品行業經驗，對所負責的產品類別的全價值鏈的理解，以及滲透工廠核心工藝和材料技術的能力。 同時，他們還必須對市場需求中的客戶行為有敏銳的洞察力，並能夠承擔營銷運營的營銷策略。
隨著價值鏈創新能力的增強，零售品牌將逐步建立起自己的綜合競爭壁壘。 這樣的壁壘一旦建立起來，就沒有必要在營銷上花太多錢，依靠差異化、有競爭力的產品就能贏得使用者，形成長期的粘性。 “天天低價”帶來更多的使用者，更多的使用者帶來更大的銷量，更大的銷量帶來更低的成本優勢，從而建立起增長飛輪。
無論是在“快銷”還是“慢銷”行業，市場都證明，在“全價值鏈”中具有創新能力的零售品牌能夠經受住經濟週期的波動。
結論：零售業的變化和變化
在時間的流逝中，變化總是好的和壞的。 正因為如此，查爾斯。 狄更斯在《雙城記》中的一句話“這是最好的時代，這是最壞的時代”，就這樣深深地扎根在人們的心中。
零售業總是面臨最好的時代，但也面臨著最壞的時代。 由於發展階段不同，每個企業都面臨著獨特的挑戰。