介紹
隨著數字經濟的快速發展，傳統的“櫃檯式”業務正在迅速轉變為“場外”業務。 浙江龍崗農商銀行順勢而為，順勢而變，以“推進機器換人、精簡櫃檯人員、減員增效”為目標，以“高到低+智慧型服務”模式為重要抓手，從八個方面實現傳統交易型網點向營銷服務型網點的轉變， 如頂層架構設計、功能布局優化等，為縣級農商銀行網點改造提供“龍崗”實踐。通過網點改造，銀行櫃檯經營者數量較分拆前減少30家，減少50%; 累計減少工資支出330萬元，裁減聘會計師7人，每年節約費用315萬元，現有出納員30人，佔16人48%。在網點改造過程中，大廳營銷團隊共新增了3筆存款餘額3億元，新增數字貨幣錢包4811個，新增鳳壽上網5272個，新增第三代社保卡9353個，新增企業網際網絡APP（含企業管家）1156個。 作者：吳躍章
浙江龍崗農商銀行黨委副書記、行長
近年來，隨著數字經濟的快速發展、數位化改革、金融去中介化和利率市場化，線上業務、電子替代率和場外交易率逐漸上公升。 傳統實體網點的優勢正在逐漸喪失，在市場競爭、業務效率、成本管理、服務能力等方面存在較大壓力，因此亟需推動網點“輕量化”轉型，賦予網點更多功能，更好地發揮網點的作用。 同時，在當前科技金融的推動下，客戶也對金融服務的便捷性、多樣性和包容性提出了更高的要求。 基於上述背景，筆者以浙江龍崗農商銀行為例，分析了網點改造現狀，總結了具體的有益做法和實踐成果，為縣級農商行提公升經營質量和效率提供了參考。
二. 現狀分析
從目前經營情況和資料分析來看，龍崗農商銀行成立初期面臨的困境現場人力不足，利息承擔成本高，網路賦能不足，服務質量和效率低下問題的主要表現是：
人力資源配置與業務發展導向不匹配。 在分行改造開始前，該行有60名櫃員，佔該行的35名71%，客戶經理人數48人，佔全行28人57%，櫃員比例過高，客戶經理比例過低，營銷人員不足和內部人員冗餘的現象不利於業務發展。
高昂的無息人工成本帶來經營壓力。 網點改造前，經資料測試，存在超配8名櫃員的情況，預計每年增加工資成本近240萬元; 此外，在利率自由化的背景下，利差收窄成為常態，經營成本壓力不斷上公升。
網點在商業賦權中的作用還不夠明顯。 在傳統的高櫃服務模式中，櫃員集中在高櫃服務客戶，以交易為主，銀行尚未形成完整的廳內營銷服務管理體系，存在廳內營銷團隊不足，無法開展廳內營銷的情況，導致在資產負債業務、中間業務等營銷中作用不大。
網點服務質量和效率不高，客戶體驗差。 一方面，部分業務流程沒有得到“簡化”，大廳和大廳的分流力較弱，排隊現象較為明顯; 另一方面，正是大廳內服務實力和管理的缺失，使得網點缺乏解決和處理顧客“不耐煩”的能力，導致客服體驗不佳時出現投訴。
具體措施
為全面提公升網點綜合運營效率，在浙江農商聯銀行、浙江農商聯銀行溫州管理部的指導下，該行聚焦網點轉型戰略定位“推進機器換人，精簡櫃檯人員，實現減員增效”。為了工作的目標，要：“從高到低+智慧型服務”。重要夾持器的模式，通過頂層架構設計、功能布局優化、人力資源整合、團隊支撐重塑、總部賦能協助、大廳服務優化、會計檢查及輔助提公升、績效領先支援等等，以加快速度傳統的交易網點已經轉變為營銷服務型的智慧型網點。
圖為總公司營業部大堂經理進行大廳微沙龍。
從頂層架構入手，統一思想凝聚力。 從“網點轉型是小總部、大營銷試點的重要抓手，是成為區域一流社群銀行的關鍵”的戰略高度推進網點轉型。 總行牽頭組建了由6個部門、7個支行負責人組成的專項小組總行領導班子將牽頭，結合前期高櫃業務量的測算和兩個支行的試點推廣，負責研究制定網點“從高到低+智慧型服務”。工作計畫明確了任務目標、責任時間、晉公升措施等關鍵要素，實施了網點改造。
從功能布局入手，提高網點的運營效率。 根據客戶線劃分為智慧型服務區、低櫃區、高櫃區三個功能區智慧型服務區作為出風口第一動線功能區它位於營業場所入口處最顯眼、最方便的位置。 並按照“2+2”模式配置智慧型櫃，“2+2”是指2個智慧型櫃機主櫃、1個現金櫃和1個市民卡櫃，同時加快低櫃改造，專人實施靈活服務將櫃員力量集中在大廳內，專注於智慧型櫃和低櫃區域服務。 在網點改造過程中，改造費用共投入8萬元，對8個網點的低櫃區域進行了臨時簡易改造，低櫃窗由原來的3個增加到18個。
圖為改造後的低櫃櫃員與客戶面對面交流。
從資源整合入手，實現人員組合的差異化配置。 根據業務結構的構成和客戶群體的特點，分為：旗艦式、綜合式、單櫃式、出庫式收割站根據櫃員處理能力和業務型別，合理分配網點櫃員數量。 以旗艦網點為例，網點位於總公司營業部，主要服務企業及金融客戶，配備員工9人，其中低櫃檯櫃員4人，高櫃櫃員1人，運營主管1人，其餘員工在大廳服務。 例如，綜合網點是同級支行和業務量較大的二級支行，主要面向民營業務和公司業務，一般配備低櫃櫃員2名，靈活高櫃櫃員1名，大堂經理1名。
從團隊的支援出發，推動網路團隊的轉型。 探索推進分行監事角色轉變，列出11項分行交易工作，規定分行監事承擔5項以下職責，其他職責由櫃員、客戶經理、董事共同承擔，減輕分行監事的交易負擔將分公司負責人轉變為運營負責人從原來的內部管理和部分櫃操作，到大廳的有序管理、營銷服務、內部管理，運營主管成功轉型為大廳服務。 同時，建立以運營負責人為首的大廳營銷團隊隊員由大堂助理、總櫃員、導遊、保安組成團隊戰鬥力。
從總部賦能入手，服務效率大幅提公升。 根據“與帖子的最大使用相容”。原則上，通過崗位職責的調整，增強了集約化經營管理能力，實現了集中授權、集中開戶、集中核算、集中對賬、集中通訊、集中司法、集中檢查及輔助操作作業，助力大廳營銷轉型。 開發的“一鍵查詢”功能，方便智慧型櫃商家接受客戶資訊、賬號狀態、手機號碼驗證和營銷產品等資訊的一步查詢，目前支援查詢27種商家資訊，在防控風險的同時達到提效率、精準營銷的效果。
從大廳服務開始，把服務放在首位。 一方面，要求運營主管對客戶等候區和業務辦理區進行全程跟蹤，主動詢問客戶的業務型別，並一次性告知所需資訊，從而減少客戶無效等候時間並實現大廳服務從“顧客找櫃檯”變為“櫃員找顧客”; 另一方面制定日常操作的參考時間表要求櫃員在規定時間內完成流程，並主動提醒客戶辦理業務所需時間，讓客戶知道並耐心等待，同時引進浙江農村商業聯合銀行服務評價體系，客戶現場評價通過評價機制，服務更優。
圖為大堂經理進行“巡視”服務。
從會計檢查和協助入手，解決網點的後顧之憂。 撤銷7個任任會計主管崗位，開展支行分割槽巡查和輔助巡查參與支行月度會計會議，直接與運營主管對接，減輕支行財務會計管理壓力。 通過每月開展“滾動排查”，定期開展“搶點輔導”，及時了解基層業務需求，解決支行“急、難、期”問題，提高網點巡查、輔助的質量和效率，讓運營主管輕裝上陣管理大廳。
從業績入手，激發網路業務活力。 通過調整崗位工資考核內容，將智慧型櫃更換率目標與分行行長千分考核、網點櫃員業務量掛鉤; 單獨廳產品營銷評估獎，它與大廳的營銷產品直接相連; 實現二次分發，將客戶投訴、櫃檯服務、大廳管理等大廳績效納入支行二次配送讓大廳員工在服務中逐步發展營銷習。 此外，我們在報告中心開發與業務量和大廳營銷相關的報告，以實現績效考核的“視覺化”。
獲取結果
通過“由高到低+智慧型服務”模式的推廣，實現了減員增效，提高了館館的服務效率，促進了館館的營銷轉型。 主要體現在以下幾個方面：
實現計數器“**通過“推進機器換人、精簡櫃檯人員”等措施，與離職前相比精簡櫃檯操作人員30人，其中18人分流大廳，11人分流到客戶經理，1人退休，下降50%; 累計減少工資支出330萬元，裁減聘會計師7人，每年節約費用315萬元，現有出納員30人，佔16人48%。
提高業務質量。 截至今年11月底，存貸款規模較2024年7月成立初期增加110億元，累計新增大廳人員25人，其中大堂經理12人，大堂助理6人，靈活高櫃7人。
提高營銷效果。 在網點改造過程中，大廳營銷團隊共新增了3筆存款餘額3億元，新增數字貨幣錢包4811個，新增鳳壽上網5272個，新增第三代社保卡9353個，新增企業網際網絡APP（含企業管家）1156個。
促進替代率的提高。 隨著智慧服務的深入應用，智慧型櫃檯已成為客戶辦理業務的首選渠道，實現了從“傳統櫃檯”向“智慧型櫃檯”的遷移。 業務處理時間和等待時間大大縮短，有效緩解了網點排隊情況，提高了大廳的服務效率。 該銀行的平均替代率從65%提高到90%。
幫助員工成長。 “從高到低+智慧型服務”的模式成功倒逼櫃員提公升業務能力，櫃員在實施前偏向於具體的工作能力，實施後櫃員需要全面的業務，倒逼櫃員不斷加強學習習，提高業務綜合能力整合櫃員從“單一操作型”轉變為“複合型”。
圖為該網點的日終復盤會。
實現投訴的下降。 櫃員從高櫃走進大廳，沒有防彈玻璃的阻隔，縮短了距離，溝通更順暢，服務更便捷，同時加強了大廳強度，縮短了處理時間，提高了服務質量和效率。 特別是巡視服務，關注大廳裡的每一位顧客，使顧客投訴數量明顯減少。
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* 浙江龍崗農商銀行出品人：蔡亮，編輯：胡巨集凱，出品人：崔海航。