那是乙個嚴冬，天氣寒冷，位於高密經濟開發區的哈爾瑪製造公司的生產車間很熱，工人們正在加班加點地趕上國內外的訂單。
濰坊高密，乙個小小的縣級市，因莫言的作品而享譽海內外，也因這個名副其實的冠軍企業而享譽業界。
就像從弱小的幼苗中拔出的參天大樹，英勇無畏，從一家破產的改制機械車間起步，近30年，克服荊棘荊棘，衝破風浪，憑著勇氣、毅力和勇氣前行。
（一）。
回到 30 年前。
1994年，濰坊市胡家莊鎮集體企業高密市第一紡織機械廠破產倒閉，探索企業所有制轉型。
這個訊息被時任高密鍛壓工具機廠生產副廠長張公雲看到。
張公雲，1962年出生於高密。 1979年考入山東理工學院（現併入山東大學）機械工程系，主修機械製造技術與裝備。 畢業後，張公雲響應國家的號召，前往新疆軸承廠工作，在那裡工作了5年，先後擔任車間技術員、副廠長。
1988年，張共雲調到高密市鍛壓工具機廠工作，先後擔任工程師、工藝科科長、生產副主任7年。
張公雲是一位鑑賞家。 這一次，他覺得自己尋找已久的機會來了：乙個工廠，一些裝置，乙個熟練的工人，只要努力，他一定能活下來。
經過近半年的溝通和等待，以張公雲為首的四位原股東籌集了4萬元，競購了紡織機械廠——機修車間近五分之一的資產，同時還承接了500平方公尺的廠房、34名工人和96萬元的遺留債務。 這一年，張共雲32歲。
（二）。
1995年3月31日，張共雲辭去國企“鐵飯碗”職務，在高密市正式註冊成立哈爾瑪機械公司，開始了創業之路。
好馬，很多人以為是“驕傲”的意思，其實其實不是，按照張共雲的說法，是“好賣”的諧音，只是希望這個新小廠的產品能“好賣”。
創業之初，豪邁並不“好賣”。
當時，豪邁還只是乙個破產的鄉鎮企業的機器修理車間，擁有34名員工，500平方公尺的廠房，負債率高達96%，裝置破舊十幾個。 整個公司只有一名大學生張共雲，四五個高中生，其餘員工大多是農民。 承接的產品也多種多樣：電單車鏈輪、汽車萬向節、鞋底模具、花生油壓榨機、龍鳳門等，現在幾乎都是學習和探索的。 據張公雲回憶，“那時候，凡是和鐵有關的事情我都幹，靠零星加工來料生存。 ”
有一次，乙個單位走近他們焊接一扇門。 張公雲親自帶領工人上門，將老百姓分配的焊接門安全可靠地做好。
公司成立第一年，豪邁虧損18萬元。
1995年，農曆新年期間，張公雲四處借錢，然後和另一位創始人一起騎著廠裡唯一的電單車，裹著剛借來的錢，挨家挨戶給員工發工資，讓他們過上個平安的一年。
每個家庭都不容易，我們忙了很久，無法辜負員工的信任。 張公雲後來回憶道。
那一年的冬天很冷，工人們看到凍得瑟瑟發抖的張公雲站在家門口，他們不再關心自己付了多少錢，而是以後怎麼把工作做好。
不辜負員工，讓員工成為利益共同體，張公雲很快就迎來了轉機。
1997年，豪邁終於接到臨曙手扶拖拉機廠的柴油機配件訂單，利潤60萬元。 命運的齒輪開始轉動。
這樣一來，張公雲的英雄機器就越來越好了。 除了繼續經營零部件和機械產品外，他們還開始進入輪胎模具的生產。 該公司已從 34 名員工發展到今天的近 20,000 名員工。 如今，張共雲的豪邁擁有輪胎模具、氣門芯、換熱器等省級以上單項冠軍產品5個，2023年產值達170億元。
（三）。
長期以來，很多專家學者認為，企業要注重成功才能成功，典型的“冠軍”企業通常只生產一種產品，努力培育乙個市場，而他們大多的成功秘訣就是專注於自己最擅長的事情。 張公雲是“另類”。
長期以來，他一直走在多元化的道路上。 然而，多元化不僅沒有打倒張公雲，反而讓他孵化了許多“冠軍”——豪邁的業務涵蓋輪胎模具、高階機械零件、油氣裝置、化工裝置、精密鍛造等十多個領域。 其中，輪胎模具、氣門芯等四大細分領域的市場占有率位居行業第一，堪稱中國“第一冠軍王”。
為什麼？
在張公雲看來，中國40年走過了發達國家200年的歷史，產業週期的更替要快得多，所以老闆們肯定有“驚慌失措的生存”的理念和“三洞狡猾的兔子”的計謀：產業飽和了怎麼辦？ 遇到強大的競爭對手怎麼辦？ 如果技術正在迭代，我該怎麼辦？ 如果政策調整了怎麼辦......這必須考慮第二種方式，第三種方式。
尋找第乙個。 其次，第三條增長曲線更像是企業生存的本能。 他認為。
例如，在 2002 年，該公司進行了一場大辯論和重大戰略轉變
當時，豪邁的主打產品——輪胎模具專用系列工具機供需旺盛，壽命很好，但市場需求的天花板已經很明顯。
為了尋求新的增長，張計畫停止銷售工具機，而是用它們來生產可以替代進口的高階輪胎模具。
但也有人提出反對意見，認為這不符合“做專業化、做精化”的經營原則; 為了分散風險，有人支援工具機模具做“東不亮，西不亮”。 這三種決策邏輯各有利弊，但又相互衝突。
每個人都有不同的意見，我該怎麼辦？ 為了統一認知，達到打洞、加快鞭子的效果，張公雲組織了近一半的員工，就經營決策進行大辯論，解釋真相，最終達成一致：專心生產輪胎模具。
事後看來，這一重大決策帶來了公司十多年的快速成長，並贏得了世界行業冠軍的地位。 “可以說，這是借助大家的力量，在決策層面解決分歧。 也可以說，這次辯論不僅提高了公司的經營決策水平，更重要的是增強了員工的參與意識和工作積極性。 “張公雲說。
（四）.
豪邁的成功還在於“大與小”的創新以及由此產生的“英雄人才理念”。
豪邁涉足10多個行業，擁有30多家世界500強客戶，並多次獲得一流冠軍，其中乙個重要原因是“改進就是創新”，即“以員工為本”的創新，“腳踏實地”的創新，“大小”的創新。
它的典型表現在裝置上——HOMAG使用的系列裝置都是自己研發和專用的，但並不是“為了專用而專用”，而是為了更好、更快、更輕鬆、成本更低而設計和改進的。
這些裝置每兩三年公升級一次，有些已經發展到第九代，晚上車間的燈熄滅，機器照常執行。
改進就是創新，每個人都可以創新。 張公雲在廠裡放出了這樣的話。
張功雲解釋道：“難看的就美，不合理的就合理，優化乙個環節，提高乙個元件的效能，算是創新。 ”
在張公雲看來，創新是沒有門檻的，今天的變化，明天的變化，月復一月，年復一年，久而久之，這些細微的改進最終會引起質的變化，所謂創新，就是這些微小的改進積累的結果。
乙個典型的事蹟是，開著電動車在工廠裡配礦泉水的大叔，為了避免被鐵屑刺破，在車上裝了一把“磁鐵掃帚”，獲得了100元的創新獎金。
模具鉗工對自己坐的凳子不滿意，用邊角料製作了100個可以旋轉的小凳子給鉗工，獲得了1000元的創新獎金。
張公雲希望每個部門、每個崗位都能在力所能及的範圍內實現創新，即從小點做起，讓創新人人都能觸手可及。
張公雲還強調：“未來，凡是從事發明創新的人，公司都會對失敗負責，創新者會因為成功而得到回報。 “一種鼓勵創新和容忍失敗的文化已經形成。
僅在 2023 年，HALMA 將在一年內徵集 42 項創新和改進建議980,000人，共有22,512人參與，其中技術創新17,632人，管理創新713人，共創造超過2億元。
院士和醫生不太可能為工廠解決一點質量、成本和效率問題，我們的員工每天都在自己的崗位上工作，年復一年，他們是專家。 張公雲認為，對於工具裝置，你改變一點，他改變一點，今天改變一點，明天改變一點，不斷改進，不斷進步，“從量變到質變，久而久之，我們的工具裝置會越來越好，很容易成為行業冠軍。 ”
2015年5月，一位省級領導來到豪邁考察，並提出了幾個問題。
豪邁的技術從何而來？ ”
英雄天賦從何而來？ ”
全球高階客戶是怎麼來的？ ”
英勇的回答非常開放。
我們自己開發了它。 ”
我們自己培養了它。 ”
他們通過口耳相傳找到了它。 ”
（記者 王玉龍）。