今天，後台的一位老師給我留言，說自己機構的王牌老師今年不來了，問原因也不回答。
這是乙個棘手的問題，我相信其他機構也會面臨它，但當問題出現時，就再也無法彌補過去的錯誤了。
我們能做的，就是讓機構運作的核心盡可能紮實，而不是被老師綁架。
那麼，乙個機構運營的核心是什麼？
在了解這個問題之前，我們先來看看行業負責人是怎麼做到的，學科老師都知道新東方對老師的要求非常高，學爾思對教師資格的要求也很高，但只允許按照統一的課件進行教學。
兩者都對師資同仁，在雙減之前，資本市場反映出雪爾思的市值更高。
雖然說公司都是老闆文化，但很顯然，雪兒思避免了培訓行業的乙個致命問題，那就是教師不能劫持機構。
2009年，我們在北京創業，當時也遇到了同樣的問題，與周邊機構相比，我們的老師沒有任何優勢，對於新專案，優秀的老師可以快速支援領域，沒有只能慢慢煮沸。
即便如此，我們還是選擇了一條緩慢但正確的道路。
很多機構為了在發展初期快速起步，使用名師或自帶流量的教師沒有問題，但如果以此為核心，大力宣傳，就是在人為地為教師綁架機構創造條件。
其實很多代理老闆自己也經歷過這種方式，現在也陷入了同樣的尷尬境地。
老師們沒有這樣的想法，但面對自身收入低、機構收入高，難免會有重新開始的想法。
像現在的老師就是這樣的情況，在這個階段，能夠保持良好的君子協議，不讓老師動學生，才是最好的結果。
那麼，如果機構不以教師為核心，如何建立自己的核心競爭力呢？
培訓行業是乙個預付費行業，也就是說，收費只是服務的開始，為什麼很多機構的續費率很低，除了少數特殊科目，不了解這一點很重要：收完費後，一定要做好續費的準備。
收取費用後準備續卡意味著什麼？
也就是說，要看你收費前說了什麼，也要看收費後怎麼做。
這要看你怎麼做，+在前端做市場是機構運營的核心。
我經常說，大多數機構只關注後端消化，不關注前端攝入。
但現在是買家時代，流量瓜分這麼多，就算不把重點放在前端吸入，至少要平衡左右，把一些重點分到前端。
前端輸入+後端消化屬於機構運營的頂層，幾乎所有的運營管理都由這兩種架構支撐。
剛才我們說了付費是更新的開始，對於大多數機構來說，理解了這句話再做配套動作，就可以勝過大多數機構，甚至降維也不算太多。
我不相信你身邊能多找一些朋友，尤其是那種在其他培訓機構讀書的家長，看看其他機構是不是一開始就出手了，或者到了點子才在貨架上抓鴨子，以便更新他們的卡。
今天看到大V說2024一定要做好這3-6個步驟，我就不說是誰了，都是關於如何方便老師和機構，這是資本思維，擠壓老師和家長。
背景評論都回覆說你把父母當傻子，上一堂培訓課比上班還累，還有一類說老師要早點下班。
這些行為沒有錯，但錯在是取向錯了，因為他是以淘汰的延續為導向的，消費越多就能繼續，很多院校在2023年也沒留住老生。
要打造一套從開始收費、續費等操作流程，除了一流機構外，兒童機構還需要注重服務家長和教育學生。
畢竟，費用的不消耗只取決於結果，而不付費的學習也需要控制課程體驗感。
在之前的創業專案中，我經常和教學負責人討論，有一次他問我如何增加招生人數，我就問他你在教學方面做得如何。
他的回答很用心，我說我的回答是一樣的，然後我們爽朗地笑了。