——在專案體系背景下對技術團隊進行量化考核，支援更多工作、更多獎勵
【客戶行業】電力勘探
【問題型別】薪酬考核
【客戶背景】
南方某電力設計院隸屬於大型央企，設計院具有行業工程設計、工程勘察、工程製圖、勘測等多種資質，可獨立承接行業內各級接入系統及可行性研究業務。 經過多年的發展，設計院業務遍及全國各地，擁有豐富的實務案例和設計能力，在國內同行業中處於領先地位，其技術成果先後榮獲100多項省部級優秀設計、諮詢獎，先後獲得多項實用新型專利和發明專利，是地方領先的電源設計單位。
為適應新形勢下市場環境的變化，響應國家政策的要求，單位開始尋求戰略轉型，從原來的設計或諮詢業務，向總承包專案轉型。 為保證專案的順利完成，公司從各專業部門選派了部分綜合能力較強的人員組成各專案團隊。 對於這些人才來說，要注重激勵和留住，但由於缺乏專案管理經驗，公司對專案團隊缺乏科學的激勵，出現了一些問題。 比如在對技術專案組人員的考核中，存在結果不客觀、評分差距拉不開、大家多做少做不夠的依據等問題。 因此，人們的積極性相對較低。 基於上述問題，公司領導選擇了專業的人力資源諮詢公司——華恆智信，希望專家老師能夠幫助優化技術專案團隊內部的績效考核體系，支援公司的轉型發展。
[華恆志新分析解讀]。
華恆智信專案組專家老師到達專案現場後，公司進行了多次調研和訪談，通過對調研結果和資料的分析，專案組發現公司目前在考核和激勵方面存在以下三個問題：
1、職能部門薪酬考核機制遵循上級集團管理方式，缺乏合理性
據現場調研，目前技術專案組的績效考核延續了上級組的做法，缺乏合理性。 由於集團主要為職能部門，其考核方式以定性考核為主，重點關注完成程度、完成質量等方面，導致缺乏明顯的評分差距。 在薪酬方面，固定件的比例比較高，所以考核結果還沒有真正落實。
例如，不同專案所需的難度和工作量存在差異。 對於技術專案團隊來說，有些專案比較困難，需要更多的時間和精力來完成，而另一些專案則相對容易，消耗的時間和精力更少。 如果評價僅以專案的完成情況為依據，而沒有合理考慮專案的難度和時間，績效評價將缺乏準確性和公正性。
二是技術專案組管理比較粗放，缺乏過程記錄，不能支援公平公正的考核和激勵
通過訪談了解到，技術專案組的管理比較廣泛，缺乏必要的過程記錄，如團隊成員負責的任務數量、開始完成的時間、具體進度等。
因此，缺乏足夠的證據支援也會影響多工作多獎勵的激勵機制的實施。 工作量往往與工資或獎金的分配有關，在這種情況下，如果沒有明確的工作記錄，就無法準確評估每個人的工作量和貢獻。 因此，付出更多的團隊成員可能會感到不公平，而工作較少的團隊成員可能會得到不公平的回報，這會影響團隊成員之間的士氣和合作。
三是考核以定性打分為基礎，多做少做，擊中員工積極性
通過訪談，我們了解到，過去的評估主要依靠部門經理的定性評分。 這種方法不能有效地彌合技術團隊成員之間的差距，因此很難激勵技術專案團隊成員。 雖然技術團隊有技術負責人，但他們沒有評估權。 這導致真正了解專案情況的人無法給出準確的評估。 結果，技術團隊成員認為評論不夠準確，無論工作量如何，他們都獲得了相似的分數。 這使得員工沒有動力去超越自我並提高他們的工作績效。 如果員工的努力長期得不到公正的評價和獎勵，他們很可能會感到不滿和無聊，對工作失去熱情。
【華恆智信解決方案】
在對公司考核和激勵中存在的問題有了初步的了解後，華恆智信的專家老師們進行了多次討論，最終確定了以下解決方案：
1、提高考核與專案的聯絡程度，調整實浮比
針對當前技術專案組績效考核方法不合理，華恆志新建議加強考核與專案的相關性，調整實浮比。
華恆志新認為，考核的權重要與專案的難度和數量有關。 不同的技術團隊面臨不同程度的難度和專案數量。 對於難度較大且按時完成的專案，應給予更高的分數。 擁有大量相同難度的已完成專案的團隊也應獲得更高的評估分數。
此外，應降低考核中固定部分的比重，相應增加與專案掛鉤的考核部分的比重。 這樣可以更好地激勵團隊成員積極參與專案，更準確地反映每個團隊成員對專案的貢獻，增加工作積極性。
2、將技術專案分解為最小的單元，並建立相應的標準和激勵機制
針對目前技術團隊管理粗放的狀況，華恆志新建議，對每個最小單位的工作任務，應設定時間標準和相應的獎勵金額。 舉個具體的例子，在完成某種型別的專案時，例如220伏的設計圖紙，可以指定完成設計所需的時間和相應的固定量。 同樣，在野外調查中，如果需要測繪一定地形下需要多少公尺的線長，也可以建立相應的時間標準和激勵金額。 根據這個標準，如果團隊成員能夠提前完成任務，那麼他們將根據標準得到相應的激勵; 如果任務被耽誤了，他們乙個月內完成的自然會少一些，獎勵金額也會比較低。 這樣，不同任務的工作難度就與單價掛鉤，工資會根據任務的數量和複雜程度而有所不同。
通過這種激勵機制，可以通過提高效率來鼓勵團隊成員完成更多的任務。 當完成的任務數量增加時，團隊的整體效率也會提高。 此外，團隊成員將獲得更高的薪水，以表彰他們付出的更多努力。
3、按照“誰熟悉誰評價”的原則，將專案經理的評價作為關鍵評價係數，結合專案基礎
針對考核定性評分不科學的問題，華恆志新建議將專案經理的考核作為關鍵考核係數之一。 因為專案經理不僅負責組織協調專案組的工作，而且能夠了解每個成員在專案中的貢獻和表現，所以專案經理根據工作態度、專業知識、 團隊成員的執行能力和其他因素。專案經理的評估結果被轉換為乙個係數，該係數將與專案基礎相結合，以計算實際發放的金額。 係數的大小取決於評估結果，而專案基礎則取決於專案的數量和難度。 通過結合係數和基數，可以確定每個專案成員實際獲得的獎金金額。
【華恆智信總結】。
很多進入過渡期的企業往往存在考核激勵機制無法適用於企業發展需要的問題，如定性考核導致考核結果令人信服度不高，考核人員的考核依據不足等。 因此，為了達到優化考核激勵機制、支撐企業轉型的目標，建議企業管理者結合企業的發展和管理需求。 在本專案中，華恆智新通過提高考核與專案的聯動程度，將技術專案分解為最小的單元，建立相應的標準和激勵機制，以專案經理的考核為係數，與專案基礎相結合，擴大了考核結果的影響力， 從而激發員工的積極性，促進企業的轉型發展。
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