2月**動態激勵計畫** 標桿學習》編輯 |三體問題。
除了提高學科領域的績效外，標桿模型更大的目標是改造組織的學習氛圍，逐一培養員工的學習習慣，讓企業將標桿視為乙個持續的過程。 換言之，標桿的最高層次是將企業轉變為真正意義上的學習型組織，而學習型組織將大大提高標桿的效率，兩者相輔相成。
那麼，什麼是“學習型組織”？
不同的人可以從不同的角度理解和描述它。 從本質上講，學習的真正目的是擴大創造力，而學習型組織是具有不斷創新和創造未來的能力的組織。 它就像乙個活生生的有機體，可以在內部建立完善的學習機制，不斷將成員與工作結合起來，使組織在個人、工作團隊和整個系統三個層面共同發展，形成“學習、持續改進、建立競爭優勢”的良性迴圈。
1990年，彼得·盛基（Peter Shengji）首次系統地提出了學習型組織的概念，此後被譽為該領域的精神領袖。 盛基在其名著《第五項修煉》中提出了構建學習型組織的五項原則，即自我超越、完善心智模型、建立共同願景、團隊學習和系統思維。 讓我們對此進行簡要回顧，從而理解基準測試與這五種培養之間的內在和本質聯絡。
自我超越，
人力資本的來源
早些年，美國勞動力中曾有過一場爭論，認為工作可能是單調的，無可挽回地消耗乙個人的時間和精力，工作充滿了不健康的人際關係，使乙個人的未來變得黯淡。 這個悲觀的“真相”告訴我們，在當今世界，無論貧富，為成千上萬的人工作都意味著這個結果。 另一種觀點認為，工作豐富了乙個人的經驗，是發展乙個人在世界上的技能的一種方式，是有價值關係的源泉，也是一些人，尤其是那些深切關心自己工作的人，實現自我實現的一種方式。
美國民意調查專家揚·克洛維奇（Jan Klovich）的觀點似乎支援後一種觀點。 他指出，在當今時代，人們對工作的看法發生了根本性的變化，即把工作當成一種工具，把工作當成一種精神需要。 在工具性工作觀的指導下，工作只是為了賺取收入，以便在工作之外做你真正想做的事情。 傳統組織一直支援這種觀點，認為這會讓他們更有效率，但他們不知道，這種在工作之外尋求滿足感而忽視工作對生活重要性的態度會阻止我們成為快樂、完整的人。 當人們對工作提出更多的精神需求時，企業應該認識到這種變化，並支援員工不斷超越自己，因為這樣的人在工作中會更有責任感，在學習上會更積極主動，也會讓組織更具競爭力。
人們之所以不斷突破極限，追求自我價值的實現，是因為心中有乙個美好而強烈的理想、目標、願望和前景，那就是所謂的“個人願景”。 這種憧憬不是可有可無的“想要”，而是人心中真正的渴望，是對生活態度做出基本選擇後對未來的承諾。 這不僅是乙個美好的想法，也是乙個召喚和推動人們前進的使命。 它使人對現狀感到不安，有勇氣挑戰現實和自我，努力克服各種困難和障礙，不斷攀登人生的最高峰。
員工的“個人願景”是組織創造力的源泉，是企業不斷創新發展的基礎。 因此，在邁向“學習型組織”的過程中，企業應鼓勵員工建立並擁有自己的個人願景。
但是，在實現個人願景時，存在乙個稱為“結構性衝突”的障礙。 也就是說，在現實中，當人們面對理想與現狀的差距時，一方面有實現理想的慾望和動力，另一方面又會因為挫折而感到目標遙不可及。 前者的積極力量稱為“創造性張力”，後者產生的焦慮、緊張、擔憂、氣餒甚至絕望等負面情緒稱為“情緒張力”，兩者幾乎並存。 例如，當你朝著你的目標前進時，你同時被兩根橡皮筋拉著，一根代表創造性張力的橡皮筋把你拉向願景，另一根代表試圖將你拖回起點的情感張力。 它們共同構成了一種衝突結構，即所謂的“結構性衝突”。
當兩個相反方向的力作用時會發生什麼？ 一種可能性是“拖累”的力量佔了上風，人們哀嘆退回到起點或降低目標以獲得心理安慰（這就是“目標侵蝕”發生的地方）; 另一種可能性是，動機使人們保持控制，使他們不顧一切地實現自己的目標。 但就像橡皮筋拉得越長，它的回縮力越大，越接近目標，負力就越大。 我們開始懷疑自己願景的重要性，覺得前進變得越來越困難，對周圍的人深感失望......這個時候，就會有“百里之人半九十”的悲劇。 因此，我們必須不斷強化前進的動力，而動力來自清晰的“個人願景”。 既然“個人願景”是人們發自內心的渴望，一旦被發現、面對、肯定，就會激發出無限的力量，使“創造性張力”無比強大，使人們勇於創新，敢於冒險，最終打破“結構性衝突”，得到人性的昇華。
人能否真正超越自我，首先需要認識到自己是否能夠超越，以及超越到什麼程度。 顯然，基準測試過程使員工能夠看到並意識到更高更好的水平，這反過來又激發了自我超越的強烈動力。
改善心智模型：
提高學習效率
所謂“心智模式”，是指個人在了解外部世界並採取行動時習以為常、認為理所當然的一些想法、假設、刻板印象或圖式，也就是人們常說的心態，它不僅影響我們對世界的感知，也影響我們的行動。
事實上，心智模型的問題不在於它們對錯，而在於它們是一種人們不理解的簡化假設，而且因為它們往往隱藏在人們的內心深處，所以不容易被發現。
那麼，你如何發現心智模型中的缺陷並嘗試改進它們呢？ “改善心智模型”的實踐為我們提供了兩種型別的技術：一種是反思——利用反思來減緩思維過程，以便我們更好地發現我們的心智模型是如何形成的; 第二種是探究，即發現我們在談論問題時如何與他人面對面互動，尤其是複雜的問題。
反思技術從識別“跳躍式推理”開始，以分析心智模型形成的過程。 如果你的同事在和別人說話時經常打斷別人，或者不注意別人在說什麼，從不參加辦公室活動，很少讚美別人，你肯定會認為他不太關心別人，以自我為中心。 在以後的交往中，你會用這個來總結他所有的行為，把這句話當成事實，不再去想他是乙個什麼樣的人。 這樣的例子在生活中並不少見。 我們的思維以閃電般的速度移動，經常從一般事實“跳躍”到概括的結論，以至於我們從不考慮這種“跳躍推論”是否合理，是否符合事實的全部真相。 不幸的是，人們往往認為假設是理所當然的，不需要驗證。 這種“跳躍推理”明顯阻礙了學習，大大降低了學習的速度和效率。
探究技術可以幫助我們了解心智模型在特定事件中是如何工作的。 當你和某人交談時，請把一張白紙放在你面前，用一條豎線把它分成左右一欄，在右欄寫下對話，在左欄寫下你當時的真實想法。 談話結束後，檢查你的記錄，你會驚訝地發現你一直在“說地獄”，也就是說，你說的話並不是你心裡真正想說的。 因為你可能已經對你正在與之交談的人做出了某些假設，而這些假設影響了你的判斷和行為，使你的談話兜圈子，沒有抓住溝通的本質，所以應該決定的下一步不是這種膚淺的形式。
因此，要想提高學習效率，就必須深入分析自己，提高自己的心智模型。 在這裡，基於向模範公司學習的基準測試過程可能會為改進心智模型創造最佳途徑。
建立共同願景：
學習型組織的目標
“願景”對當今的許多企業來說並不陌生。 為了追求卓越和長遠經營，許多公司已經為公司制定了一套長期計畫和願景。 比較活躍的公司也把這本書印出來分發給員工，讓大家知道公司未來的發展方向。 但員工對此持什麼態度呢？ 情況可能大不相同。 有的人真心嚮往，願意為之不斷創新，做出改變; 有些人全心全意地投入其中，但他們只是“做他們該做的事”; 有些人只看到它的好處，他們是“稱職的員工”; 雖然有些人看不到任何好處，但他們不想失去工作，所以他們只是違背自己的意願工作; 有些人對此既不支援也不反對，態度冷漠，只想快點下班。 為什麼在現實世界中，很少有人真正致力於組織願景，而大多數人只是被動地追隨或表現出麻木？ 因為這樣的願景通常是由企業高層制定的，自上而下灌輸的。 當公司領導層的願景成為全公司的目標時，員工就會聽話或無關緊要。
真正的“組織共同願景”始於員工的個人願景。 個人的願景往往大相徑庭，但它們都有很多共同點，包括個人抱負、對家庭的看法、對組織的期望，甚至是對社會和整個人類的關注。
由於個人願景是每個人心中的真正願望，因此專注於個人願景的組織願景可以激發其成員的熱情和創造力，他們完全致力於組織的目標。 當然，這樣的組織是不可阻擋的。 那麼，您如何為您的組織建立共同的願景呢？
組織的共同願景是組織內各種個人願景溝通和協作的最終產物。 不管它最初來自組織的高層、中層還是基層，最重要的是它必須在各個層面進行溝通，並得到大多數人的支援。
在建立共同願景的過程中，組織作為媒介發揮著重要作用：積極鼓勵個人建立自己的願景。 組織必須小心翼翼地保持平衡，絕不能訴諸脅迫或侵犯個人自由，因為個人願景必須是自發的，否則就會失去其真正意義。 組織應採取積極行動，營造乙個民主、開放、良好的氛圍，讓成員開始思考和表達自己的願景，從而邁出建立組織共同願景的第一步。
商業領袖在這個過程中扮演著非常重要的角色。 高層管理者首先必須有相當大的決心、信心和耐心。 一開始，會有很多人不信任、懷疑，甚至嗤之以鼻。 管理者不僅要做大量的講解工作，還要用堅定不移的實際行動贏得人們的支援和理解。 另一方面，領導者不僅要以身作則，自己參與願景的建設，還要有比以往任何時候都更廣闊的胸懷來傾聽和接受不同的想法。 這是因為在不同的意見中，很可能有公司以前沒有想過的意見，但這是組織明天發展的機會。 管理者要善於發現和捕捉每乙個思想的火花，並碰撞、整合、提煉、昇華，最終構成組織的共同願景和未來的共同美好目標。
團隊學習：
增加團隊潛力的有效途徑
在當今社會，無論是管理小組、產品開發小組，還是跨職能工作組，小組都已成為組織中最關鍵的學習單位。 在現代商業中，幾乎所有重要的決策都是由團隊直接或間接做出的，並進一步採取行動。
在組織內，小組學習有三個方面。 首先，在思考複雜問題時，群體必須學會如何激發出高於個人智慧的群體智慧; 第二，需要制定一項既具有創新性又具有連貫性的行動綱領; 第三，我們不應該忽視群體成員在其他群體中的作用和影響。
但在現實中，我們經常看到群體智商低於個人智商的情況。 在做決策時，小組要麼因為成員不敢向領導提出不同意見而在和諧的氛圍中得出結論，要麼兩三個“諸葛亮”堅持自己的意見，不讓步，最後很難得出結論。
之所以出現這種“三個諸葛亮組成乙個臭”的現象，是因為雖然有優秀的成員，但沒有好的群管方法。 出於自我保護，人們害怕得罪別人或丟面子，所以不敢發表意見，或者不願意聽取別人的意見而做出讓步。 我們可以稱之為“習慣性防禦”。
“習慣性防禦性”是一種心理學，即使用沉默或服從來保護自己不因說出真實的話而受到他人的嘲笑、尷尬或挑戰。 它源於人類的自我保護意識，是偉大組織與平庸組織區別的關鍵：後者大多習慣性地防禦，甚至驕傲，而前者則有勇氣直面這種人性的弱點，指出它，直面它，並糾正它。
在某種程度上，“習慣性防禦性”心理學也是組織學習中的一種智力障礙。 要想成為乙個學習型組織，讓組織比個人更聰明，就必須突破這種心理禁錮。
如何擺脫習慣性防禦？ 在被動方面，成員應該不那麼害怕在被誤導的情況下感到尷尬或受到威脅，或者應該引導他們學會在發生習慣性防禦時應對。 從主動方面，要學會“深入討論”，培養真誠待人、真待人的本領，養成實理和事實本質的習慣，避免習慣性防衛。
“深度對話”是誠實的對話，旨在獲得超越個人層面的見解，而不是贏得對話。 它與普通討論的區別在於，參與者並不介意自己的意見或意見是否勝訴，而是自由地表達自己的意見並加以驗證，這樣他們就可以坦誠相待，讓自己的真實想法在參與者之間交流和激發。 通過深入的討論，我們可以揭露我們思維中的不一致之處，使我們成為能夠看到我們的想法和想法的人，並以創造性而不是程式性的反思方式處理問題。
由於深入討論是一種必須以小組形式進行的實踐，因此必須滿足幾個條件才能進行：首先，團隊成員必須學會在腦海中做出假設，並時刻觀察和質疑它們; 其次，在深入討論中，要把彼此當成同事或夥伴，消除上下級等讓人感到不平等的障礙。 第三，重要的是要有乙個有經驗的主持人及時指導你，這樣深入的討論才能繼續進行，而不會被扭曲或不同意。
深入會議的基本程式是：首先，將所有可能一起工作的成員聚集在一起; 然後，講解深度會談的基本規則，主持人會監督這些規則的實施; 對話開始後，鼓勵成員討論他們認為團隊中最困難、最複雜或最衝突的問題，是有效團隊學習的有力保證。
系統思維
學習型組織的基礎
系統思維是盛基五大學科的核心，也是其他四門學科的基礎，他的書名是《第五種實踐》，可見他對系統思維的重視。
對系統思維最直接的理解，就是教人們用系統化、整體化、動態化的思維方式來代替機械的、碎片化的、靜態的思維方式。 它之所以被賦予如此高的地位。 造成這種情況的原因主要有兩個：一是現實世界的資訊令人眼花繚亂，充滿了動態和複雜的相關問題，如果沒有系統的思考，就有可能迷失在複雜多變的情境中; 其次，傳統的思維方式對當今的人們影響如此深刻，以至於我們在新環境中碰壁並失敗了。 本來可以協調解決的問題，但由於思維的侷限性，往往會壓倒我們的行為，我們忽視了其中之一。
銷售公司本季度的銷量可能會大幅下降，因為上一年成功的折扣**活動導致許多客戶提前購買，導致本季度市場需求暴跌; 新經理減少庫存以控制成本可能會導致銷售人員花費大量時間向客戶解釋為什麼延遲交貨......由於制度的複雜性，決策及其效果往往在時間和空間上是不連續的或不一致的，當我們只考慮自己部門的問題時，我們看不到今天的問題可能是昨天行動的結果。
故事中的三個盲人與許多公司的製造、銷售和開發部門的負責人有相似之處，他們每個人都清楚地看到了公司的問題，但看不到他們部門的決策如何與其他部門相互作用。 在這種思維方式下，他們永遠不會知道公司“大象”的全貌。 系統是乙個不可分割的整體，沒有絕對的內外區分，我們在考慮問題時應該研究那些與問題相關的因素，而不是以我們組織的職能分工為出發點，這就是“系統邊界原則”。
許多高階管理人員都覺得，你越努力，系統的力量就越大。 這種現象被稱為“補償性反饋”，即引起系統反應的善意干預，但這種反應反過來抵消了干預所創造的好處。
所有自然發生的系統，從生態系統到人類組織，都有其適當的增長率。 企業家通常希望他們的業務增長得更快。 眾所周知，當增長過快時，系統本身會為了調整而盡力降低速度，而這種調整往往會使組織面臨崩潰的危險，這就是“速度不夠”的原則。
有時，即使是困境的矛盾，如果從系統的角度來看，也會發現它們是完全可以調和的。 多年來，製造業一直認為他們必須在低成本和高質量之間做出選擇，但從長遠來看，改進基本工作流程可以降低返工、質檢、客戶投訴、售後維修和廣告的成本，這與高質量並不完全衝突。
系統思維似乎經常與人們的想法背道而馳，告訴人們最明顯的解決方案往往是無效的，雖然它們在短期內運作良好，但從長遠來看，它們只會讓事情變得更糟，而正是這種“在變得更糟之前變得更好”的錯覺愚弄了人們的眼睛。 但它也向另一面表明，小而集中的行動可能看起來不起眼，但當在正確的地方使用時，它們可以產生顯著而持久的效果，這就是“槓桿原則”。
顯然，忽視系統思維的不完整性不僅會導致我們決策中的解渴和漏洞，還可能導致無法找到實現動態解決方案的最佳方法，這往往與我們的願望背道而馳。
那麼，如何進行有效的系統思維呢？ 答案很簡單，就是從頭到尾從整體、系統、動態的角度來分析和解決問題。 在任何組織行為系統中，都有反饋認為組織根據環境做出決策以改變組織的行為，而這些行為本身可能反過來作用於組織或引起環境的變化，進而影響行為的有效性。 根據反饋過程中因果關係的不同，反饋可以分為增強型和適度型兩種。 增強反饋的因果關係是相輔相成的，就像“隨波瀾而行”的現象一樣。 調製反饋的因果關係是相反的，就像乙個鐘擺一樣，最終會保持平衡狀態。
事情的複雜性也往往會在行動和結果之間產生時間差距，稱為“時間延遲”，這可能導致嚴重的過度矯正。 在“系統思維”練習中，講師經常要求參與者玩書中前面提到的“啤酒遊戲”，他們扮演一種啤酒的零售商、批發商和生產商的角色。 經常有這樣的情況：當零售商下單時，由於短時間內無法收到貨，他會因為顧客的催促和心理壓力，從而不斷增加訂單數量，當很多零售商都在這樣做時，小小的短缺就會造成供需的巨大“缺口”， 形成虛假的需求過度，這將導致生產規模的過度擴張，使整個經濟體系經歷不必要的**。這種時間延遲是無處不在的，它使系統中的動作結果以漸進的方式發生。
增強反饋、調節反饋和延時構成了系統思維的三個基本要素，是系統思維的出發點和基礎。 除非它們在業務中得到普遍重視和理解，否則公司將很難充分有效地學習。
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