1987年，飯田從日本前往9700多公里外的法國巴黎參加晚宴。 晚宴的主持人是零售名人Louis Defforey。 當時，德沃創立的家樂福如火如荼，其主營的“大賣場+低價”組合不僅橫掃法國市場，還進入了除法國以外的其他歐洲區域市場，以及美國市場。 [1]
飯田冢（Tsukashi Iida）是日本OK超市的創始人。 自1986年糸田將OK超市從“不時舉辦低價銷售”的超市轉變為“天天低價”的折扣超市以來，他就一直頭疼不已**實現“天天低價”並不難，但要構建乙個既能實現低價又不會讓企業虧損的收支結構，難度大。
OK超市官方網站。
晚宴進行得很順利，Devore也迅速派出團隊前往日本市場，調查與OK超市合作打造折扣的可能性。 [1]然而，最終，雙方的合作在進入市場研究階段後就結束了。 究其原因，日本正處於房地產泡沫破滅的前夕，土地和建築成本高企，貼現模式下難以覆蓋企業收入。
但與家樂福合作的終止，不僅沒有讓入田放棄打折，反而激起了他的雄心壯志，“未來，我遲早會和家樂福競爭，沃爾瑪也應該成為我最大的競爭對手之一。 ”[1]
於是，OK超市走上了38年的打折探索之路，高昂的土地和建設成本只是它面臨的無數煩惱之一，更多的問題等待著解決。
2023年，打折將在中國掀起新的火花，從零食大眾銷售渠道一路到超市，低價、價效比等關鍵詞將持續刷屏。
回顧幾十年前開始的日本折扣轉型之戰，OK超市是最好的參與者之一：銷售額連續36年增長。 [2]總費用率保持在15%-16%，目前利潤率達到5%左右，體現了世界一流零售企業的盈利能力。 在保持盈利能力的同時，還連續13年在日本客戶滿意度方面排名第一。 [3]
在本文結束時，您將了解：
1. OK超市如何打折？
2. 貼現的難點是什麼？
3. OK超市成功實現打折，做對了什麼？
4. 我們可以從OK超市的經驗中學到什麼？
2011 年，生田將 OK 超市的螢光燈更換為相容 LED 的照明。 由此帶來的兩個變化：一是商店更暗，二是節能50%。 [1]
換燈泡只是乙個開始，OK超市的節能工程還遠未結束。 根據飯田的計畫，OK Supermarket將做到以下幾點：“【將相容LED的照明換成直管LED一樣，耗電量大約是前乙個的一半，這樣可以再節省50%的電量。 這樣，照明所需的耗電量將為50%x50%=25%，總共節省了75%的電力。 照明約佔整個門店用電量的20%，因此照明對整個門店的節電效果為20% 75%=15%。 通過視覺化門店用電量，積極推動製冷裝置、空調、電梯等的節電，力爭合計節電25%以上。 ”[1]
OK超市為何如此“節儉”？ 這必須從頭開始。
1958年初夏，飯田選擇在日本戶上線的板橋開設第一家OK超市，超市的名字由身為批發商的父親取。
他父親對伊拉塔的影響並不止於此。 “由於該行業的利潤率低，棉花批發商能夠長期經營。 ”伊里達多次強調他父親的話。 [1] 而這句話的背後“微薄的利潤持續”。也成為OK超市20多年順利轉型的關鍵。
OK超市成立15年來，門店數量增長到20家，但此後門店數量和銷售額增長停滯不前。
産経二一
1986年，飯津將OK超市的管理委託給職業經理人。 在一次商店檢查中，Irata 意外地發現 OK Supermarket 可以將原價 100 日元的產品調整為 98 日元。 他意識到，銷售現象反映出OK超市“高品質、物有所值”的基本經營方針已經成為一句空話。 [1]
飯田立即決定將“每日低價”（EDLP）的概念納入其經營方針。 據了解，EDLP是沃爾瑪在60年代首次提出的一種零售定價策略，即設定和維持商品的低價。 [4]
在零售業中，通常有兩種方法來獲取和保留客戶：
乙個是EDLP，它以長期低價吸引消費者，這也是企業打折最基本的標誌。 EDLP是企業系統化運作的結果——由於商品**的減少和企業利潤空間的壓縮，企業必須通過降低成本和提高效率來保持自身的盈利能力，並長期實施EDLP。
沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉京曾說過：“通過提高效率，我們要從效率中獲利，這也是沃爾瑪在全球反覆驗證的規律。只有 EDLC（Daily Low Cost）可以是 EDLP。 ”[5]
另一種是高低定價，又稱高低策略，即公司按天對產品收費，但在特定時間段內，會通過打折、產品等方式減少產品，鼓勵消費者購買。 [6]
1986年，日本的繁榮結束，消費者**變得更加敏感，許多零售公司選擇從高價策略轉向EDLP策略。
1986年，OK超市的折扣正式開始。
當時，雖然與家樂福的貼現合作最終沒有成功，但飯田仍然認為家樂福的收支結構和貼現模式具有高度的匹配性。 “為了實現EDLP，有必要建立乙個EDLP系統。 如果我們的收入和支出結構無法與沃爾瑪和家樂福相提並論，那麼OK Supermarket將無法推出EDLP。 因此，我們的目標是將總費用比率（總費用比率=總費用和總收入100%）控制在15%（與沃爾瑪和家樂福相同）。 ”1]
15%的總費用率在世界上也是乙個非常低的水平，目前國內零售企業的總費用率平均在18%以上。 [7]
為了實現這一目標，OK超市面臨的壓力是前所未有的。 客觀來看，日本零售企業中折扣企業發展存在諸多障礙：1）零售業競爭激烈，便利店渠道分流尤為嚴重，折扣超市不容易獲得高銷售額;2）日本零售市場上限低，折扣企業在採購端難以實現規模經濟和成本優勢;3）土地、租金、人力、電力等成本高，壓縮了企業的利潤空間。
一不小心，可能會因為打折而“翻車”。 在日本，兩家零售巨頭大榮集團（Daiei Group）和沃爾瑪（Wal-Mart）都取消了折扣。
例如，被譽為日本零售之王的大榮集團，自1957年成立以來，一直被譽為“破壞者”，奉行低價擴張戰略。 70年代，大榮集團開始試水折扣，與KMART合作成立DMART，標桿Costco成立KOU's，基準沃爾瑪成立***8]，但上述所有業態都失敗了，導致大榮集團在2002財年虧損3300億日元。
在HARD模式下，如何清除OK超市？
15%的總費用率是OK超市打折的硬指標，如何實現它的想法並不複雜“增加銷售額，避免不必要的開支，OK超市的總費用率就會降低。 ”[1]
在實踐中，OK超市也非常簡單。 從固定成本到可變成本，所有能省錢的環節都會盡可能地省下來，如果省不住，那就“一塊銅板斷成兩半”。
咱們從固定成本開始，使用節能燈只是乙個“基礎練習”，為了節約用電，OK超市在夏天甚至不提供冷藏飲料。 在人員成本控制方面，OK超市也展現了“節儉”的本色。
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2005年，Ok Supermarket收到了勞動標準監察局的糾正建議，指出加班津貼沒有得到適當的支付，需要改進。 OK超市給出的改善方案是直接取消加班制，改為流上班，沒有人加班。 [1]
2008年，在人員成本壓縮方面，OK超市擴大了招式。 與其他不斷增加深夜營業、全天24小時營業的店鋪數量以與便利店競爭的超市相比，OK超市則相反，每天只在8：30後開門，在21：30之前關門（清瀨店除外）。 [1] 營業時間的縮短直接導致了商店員工人數和工作時間的減少。
面對高昂的租金和建築成本，OK超市也有自己的解決方案。 與熱衷於租賃門店和輕資產經營的朋友不同，OK超市更喜歡落地最好的土地，建立自己的物業，或者簽訂長達20年的租賃合同（到期後續簽）。通過延長資產的使用壽命來最大化收益。 “如果在商鋪租賃期內，20至30年內能收回物業和土地，那麼還款後的總費用率就會下降。” ”[1]
可變成本的控制是OK超市的一大亮點，尤其體現在採購端的各項操作上。
由於購買整頭牛更便宜，OK超市直接包裝購買整頭牛，然後在內部加工，順便節省了屠宰費。 [9]
為了節省更多的採購成本，OK Supermarket專注於通過精簡SKU來縮小第一家商家的選擇範圍，從而實現單一品牌的大量購買，進而獲得對後者的議價權，降低購買量**。
OK超市官方網站。
在採購物件的選擇上，OK超市繞過話語權更強的海外品牌，擁抱更優惠的民族品牌。 而他們所擁護的民族品牌，通常不是市場占有率最高的品牌，而是排名第二或更低的品牌。 從貨架上反映出來，牛奶不是比較常見的“明治”，而是“森永”; 醬油不是比較熟悉的“龜甲萬”，而是“英文名”Yamasa“）“義大利面不是乙個更知名的品牌” ·類似於“Mom”，日清麵粉的乙個品牌）“，但”英文名稱是“oh'my”，主要是**在B面）”。10]
而當品牌較低時，OK Supermarket更換合作夥伴的情況並不少見。 不過，Irida也表示：“如果消費者不能接受乙個現有品牌，那麼轉投乙個認知度高的品牌也是乙個不錯的選擇。 ”[1]
伊天茂認為，產品質量的降低對OK超市和商家都有利。 邏輯是“如果單個產品的銷量逐年增加，則該產品製造成本的固定成本部分將隨著產品的增長而減少。 如果將這種成本降低用於提高產品質量和減少銷售**，雙方的競爭力將逐年大幅提高。 ”[1]
但並非所有人都同意。 2022年，由於**分歧，花王暫時暫停了OK超市部分產品的銷售。 [11]
僅僅因為您節省了成本並不意味著您已經完成了。
2012年，《美國營銷研究雜誌》（American Journal of Marketing Research）上發表的一項研究表明，零售企業採用折扣模式的成本很高，這不僅指企業的初始成本高，而且所需的時間成本也很高EDLP策略必須持續足夠長的時間，讓消費者為品牌建立“低價”的心態。 [12]
飯田也表達了類似的觀點：“OK超市的基本策略是'每天都有質優價'，沒有特別的**日。 因此，客戶需要一段時間才能了解新店。 開店後大約需要一年左右的時間才能開始快速增長，但在此期間，新店的總費用率將超過20%。 ”1]
所以，OK超市的另乙個技能，就是要讓消費者知道自己“便宜”，縮短建立市場心態的時間。
OK超市追求創造區域最低價格（每家門店所在區域的最低價格，而不是全國最低價格），並告訴消費者他們的**是最低的。 為此，OK超市不僅每天派店員去拜訪附近朋友的**系統，還邀請消費者告知自己的產品是否比其他超市貴。 如果競爭對手較低，OK超市將標註“降價以與競爭商店競爭”的POP並以較低的價格出售商品。
為了與競爭商店競爭而降價“; OK超市官方網站。
“誠實卡”放在商品旁邊，也用於宣傳低價。 OK超市會在誠信卡上印上一些產品資訊，並力求資訊準確真實，措辭要像對家人的善意提醒。
乙個例子是，OK超市會在卡片上誠實地說：“起泡酒的價格將從6月21日開始。 如果你不著急，等到6月21日再買。 ”[1]
誠信卡上起泡酒降價的樣品內容; OK超市官方網站。
如果說張貼流行和誠實卡片是每個人都可以學習且沒有困難的“營銷技巧”，那麼 Irita 所說的“克服逆風並創造順風”的扭轉局面的遊戲就沒有那麼簡單了。 [1]
1989年4月1日，日本實施消費稅的當天，OK超市開始提供食品3103的折扣，以抵消消費者支出的增加（當時的消費稅率為3%），商品總量分為產品本身的單價和含稅**兩部分。 直到今天，折扣仍然存在。
POP 上的折扣後的 ** 和折扣前的 ** 一起顯示; OK超市官方網站。 
收據上顯示的折扣; OK超市官方網站。
但這並不是故事的結局。 OK超市就零消費稅陳列問題向日本最高法院提出上訴，對日本連鎖店協會關於“企業必須展示包括消費稅在內的商品總量”的規定表示不滿，並強行退出該協會。 [1]
Irata對OK Supermarket的表現相當滿意。 在OK超市主動陷入消費稅風波的時期，它贏得了消費者的口碑和越來越多的消費者進入商店。 [1]
消費稅總額的顯示對同行業其他公司來說是乙個逆風，但對我們來說卻是乙個順風......由於順風，我們處於最佳狀態。 [1] 根據飯田給出的資料，自2004年10月以來，OK超市的周銷售額同比增長約130%，2004年11月的銷售額同比增長131%6%。[1]
從財報中反映出來，OK超市已經實現了連續36年的銷售額增長，這意味著自實施打折以來，OK超市幾乎每年都在增長。 截至 2023 年 9 月，OK 超市第 57 屆中期（2023 年）。4—2023.9） 銷量達到 304617億日元，同比增長126%；銷售增長率為11263%；總費用率為1603%；稅後淨利潤為11927億日元; 目前的利潤率是577%。
經常性利潤率是日本企業常用的衡量企業盈利能力的財務指標。 在其他國家，它通常用淨利潤率來表示，這雖然不同，但又相似。
相比之下，沃爾瑪的淨利潤率常年在2%左右波動，家樂福的淨利潤率全年在1%-2%左右，Costco的淨利潤率全年保持在2約5%。
此外，根據日本生產力中心服務業生產力委員會發布的JCSI（日本顧客滿意度指數），OK超市自2011年參與調查以來，截至2023年，已連續13年在顧客滿意度方面排名第一。
回顧OK超市的開業過程，不難發現隱藏的“審慎”二字。 這表現在兩個方面：
首先是OK超市每年開的門店數量並不多，雖然創始人入田和現任社長二宮良太郎都強調OK超市的目標是每年開10家門店，但實際上，每年有10多家門店，不到10家門店， 甚至每年沒有商店。
自OK超市第一家門店以來，半個多世紀以來，其門店範圍一直被牢牢限制在16號國道沿線和範圍內。 16號線是一條以東京為中心的348長的線路4公里的環城公路它直接貫穿東京都市圈，描繪了日本在經歷了經濟快速增長後引以為豪的 1 億人的“總中產階級”。 [13]
OK超市聚集區; **谷歌地圖
日本國道16號線; 日經XTREND
OK Supermarket選擇16號國道內的區域，本質上是為了保證ping效率。 相較於線外受經濟下行影響的人群，沿線規模大、密度高的中產階級消費者仍保留了一定的經濟實力，消費需求較多，消費水平也較為確定，這是OK超市的底線。
這就不難解釋為什麼OK超市會把這個地方作為掘金的位置，並沒有超出“雷霆池”的範圍。
二是沒有特殊待遇，所有門店都要承載“效能”。 早在1999年，伊良田就提出“在不借貸的情況下實現30%的年增長率”，並將這一目標推廣到每家門店：現有門店銷售額同比增長10%，新門店銷售額同比增長20%。
伊拉塔認為，如果不依賴銀行貸款，只使用公司自有資金，不產生還款利息，保證財務安全，就有可能實現30%的年增長率。 第一步是將總費用率降低到15%以下，第二步是將經常性利潤率提高到5%左右，第三步是挑戰30%的年增長目標。 [1]
到達那裡可能需要很長時間，但我決定繼續去做。 Irata 已將上述目標列為 OK Supermarket 的長期計畫。 [1]
30%的年增長率目標難以快速實現，原因有很多：1）傾向於先購地後再自建，而不是直接租賃，延長了開店週期;2）為了保持健康的經營現金流，新店的初始投資金額不宜過高，但日本的土地普遍昂貴，很難找到合適的收購標的;3）新店開業初期能帶來的銷售額有限，等待新店收入增長，費用率和經常性利潤率達到標準也需要時間。
你不能一口就變胖，如果你把它放在OK超市也是一樣的。 雖然OK超市會主動減負，將目前利潤率的30%改為20%，將目前利潤率的5%目標改為4%，但完成起來還是不容易：全年總費用率在15%-16%之間跳躍，達到目前利潤率的最後期限也在延長。
但OK Supermarket並非沒有專注於擴張。 Irida曾直言不諱地說：“如果你只關注經常性的利潤率，你就會失去增長潛力。 但優先考慮增長將降低經常性利潤率。 ”[1]OK Supermarket 追求銷售增長和經常性利潤率之間的平衡。在兼顧兩者方面，其舉措包括：
1）促進同店銷售增長。OK超市對此的考慮是，現有門店銷售額的增加意味著固定成本沒有增加，而可變成本保持了銷售額增長率的小幅上公升，從而形成了總銷售額增加、總費用率下降、經常性利潤率上公升的良性迴圈。 [1]
為了促進同店銷售的增長，OK超市從消費者數量和粘性入手。 一方面，OK Supermarket成立了OK Club，將過去適用於所有消費者的3 103折扣改為只有OK Club會員在現金支付時才能享受的特權。 截至 2023 年 3 月，OK Club 會員人數達到約 677 萬[1]。 截至 2021 年 11 月，山姆在中國的銷售額超過 400 萬; [14] 截至 2022 年 11 月，盒馬有近 300 萬;[15] 截至 2023 年 12 月，Costco 為 128億。 [16]
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另一方面，OK超市試圖建立一種將一票與普通利潤掛鉤的商業模式，通過發行類股將公司利潤的一部分返還給消費者，從而進一步增加OK超市的數量和粘性。
集體股是指存在於公司股權設定中的兩種或兩種以上不同型別、不同權利的股份，可以在收益權、投票權等方面進行擴充套件或限制。 [17]
2）增加線上銷售。考慮到人口老齡化日益加劇，越來越多的消費者難以高頻到店大量購物，OK超市在16號線內建立了大型配送中心，並配備了大量的自動化裝置，以降低物流成本。
與零售行業流行的“快開店，快試錯”不同，OK超市有一條不成文的規則是“一旦開門，就絕不關門”。 截至 2023 年 9 月，OK Supermarket 的 144 家門店中只有一家因建築物老化而關閉; 此外，在經營過程中，沒有因業績不佳而要求減租。 [1]
2024年，OK超市的新計畫是在關東以外同樣人口稠密的關西開設第一家門店，並將專注於這個新市場，以實現每年20%的年增長率。 [1]
目光轉向這個國家。
根據德勤的調查資料顯示，2023年，中國消費者將首先考慮剛需（41%）和最具價效比的產品（36%），而超過十分之九的使用者會比較價格，十分之八的使用者中約有八會主動搜尋優惠券。 此外，根據BCG發布的研究報告資料，2023年上半年，國內中產階級消費群體將繼續向質優價廉的渠道傾斜，作為首選購物渠道的奧特萊斯店和折扣店指數將增長68%。
OK超市曾經發生的劇情在中國重新上演：盒馬特、永輝、胖東來探索打折，調整商品價格、SKU數量、自有品牌佔比、合作夥伴等方面，在折扣模式下尋求更合適的收支結構。
參考**：1]ok-corporation
2] “好的原因？ 姬姬會長 五月 26， 20195.智慧型。
[3]《2023年JCSI（日文版顧客滿意度指數）第1次調查結果》，2023年8. 日本生產本部，公益法人。
4]monash
[5]李有勳環，“低迷的實體零售，最重要的事情是”做難但正確的事“，202111、靈獸。
6]wikipedia
[7]《2019-2020中國百貨零售業發展報告》，中國百貨商業協會CCAGM，馮集團利豐研究中心。
[8]劉文正、劉彥京，《日本消費評論系列報告：深挖90年代日本折扣零售特徵，看國內潛在目標》，20238.民生**。
9] Nagu 1 1 1 杯 2 日元。質量是刺激和強迫的！》2022.11、明安田生活。
10]“南町田智安？ 何安？ 2019.3，hatenablog
11] 酒井大輔，“二宮涼太郎社長 I Takeshi 派系 2022。8.《日本經濟新聞》。
12]paul b. ellickson、sanjog misra 、harikesh s. nair，《repositioning dynamics and pricing strategy》，2012.12，journal of marketing research
[13] 黃秋源，“道路串聯大都市地區，繁榮的地方，以及它們如何維持：日本的16號國道”，20237. 論文。
14]四處亂甩，“大開門大吉，普遍降價，盒馬只是一天？ 》，2023.10. 社群取消特許經營。
15] Lily，“盒馬 x 會員店付費使用者達到 300 萬，店內自有品牌有望在一年內達到 50%”，202211.金融塗鴉。
16] 楊仁文、馬傳琪、好市多（成本o） 深度報告：全球會員倉儲零售領軍企業，質優價廉，效率為王“，20241、國海**。
[17]類股——百科全書。
本文為FBIF食品飲料創新原創，作者：大軍，編輯：熊貓，**請聯絡授權。