插入到我們的產品發布是乙個快速的驗證，這樣的過程，這個過程對我們來說是乙個非常關鍵的過程，我們正在做整個業務驗證的過程，啊，我們在探索和思考第二部分，這實際上是我們在前期開發的乙個非常非常關鍵的過程， 這實際上是我對整個團隊的想象，對我們來說，我一直都是這樣的邏輯，
我說要非常認真地思考大方向，但是我們覺得我們不應該認為我們能把這條路設計好，我的路必須經過測試，大方向必須先想出來，因為這個外部環境和這個適應性是乙個非常微妙的部分，而這部分恰恰是要去的。
要在測試的過程中找到，所以在那個時候，其實在品類定義完成後，你的源頭組、你的源頭渠道和他匹配的一系列使用者的工作，你將面臨乙個尋找清晰路徑的過程，所以對我們來說其實很重要的我們裡面我說的，我們用最快的時間去完成測試， 而不是最快的時間來驗證我們的正確性。所以我說，我們不要假設某個方向一定是正確的，我們有猜想，但是我們還是要360度去驗證它，去驗證它，那麼在這樣的情況下，我可以兩個方向思考，第一，我用最小的成本，第二，但是我可以稍微提高一下溶解度給自己， 我去完成這樣的測試，這是我當時的邏輯，我舉個例子，從頻道的角度來看很有意思，雖然我們團隊以前很熟悉。線下業務，因為2001年我們正處於這樣的創業階段，曾總伴隨著中國超市的崛起，到了我們做生鮮品類的時候，開始進軍超市，從農貿市場到超市，所以我們當時去做一些品牌推廣工作，感覺有一些外部條件， 所以當我們在做乙個新專案的時候，我們確定了這個產品的品類和戰略定位大之後，其實渠道測試是很重要的，也就是工作，但是當時我們並沒有去前期設計是很詳細的，我說我們把主渠道模型放進去， 我們都退出了，所以那個時候，盒馬，其實是電商，然後前倉到家做生意，而且我們過去很熟悉這種現象，我們當時退出了，但是當時我們也有條件，就是我們有一定的程度紅的時候，我有這個考慮，當然也是因為團隊有這個條件，才能做這個事情，但是呢，每次我們做乙個測試，我們不重組，其實我們都是這樣渠道的，我們選乙個省，只選一兩個，而我們測試的第二個單元其實很小， 包括當時電商我們只有乙個人，然後請第三方幫我們做一些操作，我們就是這樣單獨做協作的， 當然，這輛車下來後，我們很快就發現，我們品類的乙個新品類在前期效率很低，因為當時我們線下購買的生鮮食品比例其實比較老， 所以當時我沒有看到像京東這樣買菜的東西，比如電商跑得更快，那其實是年輕人群，他們其實是用新的渠道和新的工具來購買，而這次很快就帶我們快速做減法了，我問新零售我們經歷過這樣的過程，所以這個測試非常關鍵，這個測試讓我們不斷讓自己零去理解新事物，我們害怕自己會從延伸線開始，不回到原點的狀態去思考我的原點集團是什麼， 什麼是我的，什麼是原有的渠道是匹配的方式，是他們當時告訴我的新基礎設施，我也是瞎子，因為以前不熟悉，只是我們知道我們做新的東西，我們總是要盯著人，你要盯著消費者， 然後你去匹配所有的資源，你去匹配這樣乙個建設過程，所以我實際上沒有看到新零售。這個新基礎架構有幾個非常大的好處，但反饋非常快，你可以很快回到你的產品定義，對吧？ 你猜怎麼的，那時候我們以前做零售的時候，都是間接通過經銷商，現在你可以直接看到評論，你可以直接看到這些評論，很真實，你還可以看到統計資料，我說這個時候反饋非常快，對於乙個新創業者來說，這是乙個很大的好處， 所以當時我們很快就打消了我的乙個顧慮，但其實人們會不會認為它是生雞蛋能存活的雞蛋，是不是我們理解的這個東西質量更高，其實在是第一期的消費者是**大家很快就能看到評論，他覺得這樣比較好， 第二部分呢，其實我們發現這部分新人對於我們人群的集中度非常高，我們發現在電商上買生鮮食品，他先是比較年輕，因為他已經掌握了這麼乙個**來買，他幫我們篩選出來了，所以當時我們是。我們很快做出選擇，說哪些渠道是我們高度融入人群的渠道，而另乙個我們也發現，恰恰是新渠道，它們都是比較開放的過去，我們可能在原有業務上作為延伸線，基本上線下業務是很被動的， 但是你會發現，這些新渠道其實是很主動的去尋求改變，他給人一種非常開放的狀態，這讓得我們引入新的品類的各種外部環境會非常好，所以我們覺得在看乙個新的品類的時候，尋求乙個新環境其實是很重要的，而且我們也看到，其實， 從零售業的廣泛範圍來看，面對我們這種創業者，給他一些新的紅利其實是非常高的快速反饋和驗證，而且可能非常適合創新品類人群集中的一致性和易接受性。渠道永遠是我們，對於初創企業來說非常重要的事情，所以如何選擇乙個其實是我們說選擇渠道的核心問題，是人群的一致性，人員的一致性其實是我們早期發展渠道起源最重要的工具，其實在前期品牌快速成長， 你的效率會非常高，所以當時我們做了乙個非常極端的決定。我們所有的資源都定向到線上發展線上團隊，我們從運營轉為自營，再補充人員，再加大投入兩三個月，我們會很快調整，其實你會發現，適合人群是我們非常重要的選擇， 當然，前期選擇口碑的渠道也是相當重要的，因為我們希望當我們的產品得到驗證時，原產地的人群就變成了熱鬧建立渠道是有勢能的，所以我們說其實要向渠道擴張的勢能是可以逐漸積累起來的，也就是要找到一些很重要的東西，而這部分其實它的有效性和高效率完全來自於人群的一致性， 再和大家分享乙個，就是如何看一些關鍵要素的使用者反饋 對於我們來說，早期使用者反饋是一件非常關鍵的事情，你是怎麼來的，找到你猜到的，這兩部分很有意思，其中一部分，當你在前期區分品類的時候，你想說你通過一些洞察發現了這個品類的可能性， 而第二部分其實就是這個品類，其實你做完消費者洞察之後，就會形成自己對這個品類的理解，但就算是這個品類，其實也是。我們自己定義，但那是你心裡想的，品類值給他定的，消費者是這樣翻譯過去的，他是你的認知，你需要得到這樣的反饋，所以這樣的反饋其實很關鍵，裡面有很多細節，比如我一直在說第乙個其實， 但其實不會是消費者，我們不想讓他以為是吃生雞蛋，因為一旦你生吃了這個品類，那又如何呢，這個需求量小，需求量小，品類小，你不可能把過去的小需求變成大產品， 我去做這個不飽和脂肪酸蛋，我發現乙個雞蛋消費者想通過吃雞蛋來補充不飽和脂肪酸，也就是DHC當時的邏輯是差異化的，品牌差異化的想法，所以尋找差異化，把它當做底層邏輯，其實忽略了乙個問題， 比格斯其中一部分的邏輯不是最重要的，所以我們要驗證它很重要，但是現在怎麼看他，他是否認為這是質量更高、更安全、標準更高的雞蛋，而不是認為要吃生雞蛋，一旦方向錯了， 我們是大方向錯的，我們會對一類公司代表提出非常小的要求，因為你不能承接大的要求，但是當我們線下做消費者觀察**時，我們發現他們首先想到的是更高標準的階段，他會更安全，而我只是不用做飯這種理解其實和本地雞蛋很像的要求， 所以我們判斷，我們其實可以丟擲這個顧慮，但實際上它不會被消費者認為生雞蛋，並思考。它會是乙個更高標準的雞蛋，當它變成這樣的認知時，這是我們的判斷，其實它與大需求有關，我們認為這個品類有成為大品牌的可能，而這個驗證我覺得對我們來說是最大的第一價值，我們做測試，我們通過消費者觀察不是問卷調查， 我們不是問卷調查，我們做乙個觀察測試，我們在終端換螢幕換評論員，然後去記錄停留時間轉化率，然後諮詢的人，看看變化後的不同調整，所以我有一句話要說，我說市場調研你很難問消費者他想要什麼， 你只能通過洞察消費者，然後找到乙個東西來測試，看看他是否能成為乙個偉大的產品，很難通過消費者這個問卷能產生的人很少，那個比例說他買了e這是乙個更好的雞蛋，他買回來最大的創業風險就是選擇錯誤的方向來定義類別，他突然讓我們看到了自己想走的方向，是更高標準的雞蛋，因為我們說雞蛋的好處是他覺得這是乙個更好的階段， 這也是乙個很大的需求，他想吃雞蛋來補充營養這是乙個特殊的需求，但是，他的對接需求就是要接受這個大的需求，其實我們有乙個非常大的喜悅感，好在我們的競爭對手沒有了解競爭對手，因為他們都是非常專業、專業的人，他們會覺得生雞蛋， 他們生吃的太小了，當然這是原因之一，那麼另乙個原因是整個生產是乙個很大的挑戰，所以大公司居然不敢出門，趕緊進來，我還有另外乙個啊，給大家舉個例子就是雞蛋的大小很有意思， 我們曾經認為
中國消費者只吃雞蛋。 土雞蛋都是要小的，甚至周圍有一部分叫買這個新生雞蛋，覺得更有營養，那麼我們早期的假設就是小，因為我們認為消費者喜歡小雞蛋，也就是說，消費者喜歡土雞蛋，他繼續看下去，後來我們發現我們這群人不這麼看， 有一段時間他說雞蛋變小了，抱怨了很多，後來發現，因為這也是乙個不同的群體，其實是比較年輕的一群人，他不再遵循過去對土蛋的認知，他認為雞蛋越大， 越好，所以如果你更大，我不是每一分錢都能得到乙個更大的雞蛋嗎？
所以後來我們做了乙個LG雞蛋比較大，包括日本人都非常講究雞蛋味道的濃郁，他說如果雞蛋的味道不濃，你就不會有雞蛋的味道，它會用到很重的動物蛋白，但是中國人對魚腥味非常敏感， 就像日本一樣，這些東西其實我想你會有一些。產品屬性越小，然後利用早期消費者的反饋，其實很快就完成了這樣的補充，所以我總覺得你一定有猜想，但這個猜想我們最怕的是，當我們猜測並把產品變成事實時，我們總是想找到自我驗證， 與其回到另乙個目標去看這樣的反饋，我覺得這是一件很有意思的事情，然後當然我們也有很多合作夥伴， 我們經常溝通，在創業初期，我們更關注的是銷售的快速增長，新使用者數量的增加， 或者我們關心的是什麼，因為在我們團隊中，我幾乎認為前期最重要的事情之一就是回購，因為只有回購才能讓你的商業模式可行。因為你得到乙個新使用者肯定是很貴的，所以分部其實是兩個問題在回購上來驗證你的基本產品實力，也就是你要傳遞的價值和使用者認知能力的價值是否一致，只有他認為一致，才會再次購買， 其次，他會同意，早期認知是一件可以重複和相信的事情，這是非常重要的部分，而我們最引以為傲的一件事，那就是我的回購率是同類中最高的。因為企業的早期成長肯定會來自這些龍頭消費者，你的創新消費者往往是願意分享的人，所以他對你的回購其實是驗證你的產品實力、產品定義和產品傳播的非常關鍵的一環，而它的回購本身就是對這件事情的驗證， 您的高回購率表明形成乙個真正的使用者資產積累，然後把你的使用者拉私，這是一件很有意思的事情，當我們創業一段時間的時候，嗯，我們的投資人給我發了很多資訊，說你看有很多新技能，哎呀，我覺得還不熟悉，因為我們以前沒做過， 網上說怎麼做那個流量，怎麼做那個資料優化，我記得我們還招了什麼優化師，然後他們就成了核心競爭力。但是我們總覺得我有一種矜持的態度，我覺得不管是什麼，我們只需要做生意，我們只需要做乙個產品，他買了之後就會買，這才是最重要的，我覺得回購比什麼都重要，我覺得剩下的部分一定是技術層面的， 但後來我們覺得我們堅持是對的，所以我們來複習，我們今天不擅長做，我們還是要學習的，比如怎麼走。我們依然是傳統公司的一部分，傳統的運營商，也就是說，我們堅持品牌領先，堅持品類價值，我們認為這些工具我們不實用，不好，但我認為我們處於最底層的理解，我們還沒有把工具化的東西變成戰略的東西， 我想這也是我們可能做的運氣的一部分，我們沒有停止核心的東西，我說核心的東西品牌的東西一定要回購，一定不能靠**來獲得，它一定不能靠購買流量來獲得這個收益**，這對我們來說是乙個非常重要的問題， 所以同時，他也體現了另一件事，那就是產品永遠是以品牌為基礎的，沒有產品力就不會有回購，當然也不會自然而然地帶來品牌的快速增長，但是沒有產品，你的品牌永遠不會快速增長，但回購RA
所以對於我們今天來說，其實有很多優化酷炫的購買，一是精準傳遞你的資訊，這很重要，二是當你拿到使用者的時候，你沒有提前承諾或者超出承諾，你給你的就是這樣的呈現品類本身的價值， 然後你也可以做優化，包括物流的改善，包括客服和使用者之間的溝通，這上面，我們也繼續看到這個呃資料繼續優化，這些方面的改進是可以做到的，也就是說，使用者在購買的時候，我還是說他購買的價值和期望應該與他的交貨時間一致， 這是他回購最關鍵的關鍵，所以其實大家只能說，所以當我們有新品牌、新產品的時候，就要做好自己的渠道，我記得那是在2020年底和2021年的時候，有乙個per
意識。 我打算在四月份開始這個專案，因為原因是我說消費者必須說點什麼，所以我的邏輯實際上是因為根據我們思域的資料，我們不賣商品，為什麼？ 就是我們要看產品屬性，要看你的經營目標，雞蛋是乙個範圍很廣的品類，它是乙個必須線上線下廣泛分布的，新零售社交電商，你不想插手，所以你要依靠更廣泛的渠道來分配，你的注意力必須放在幫助渠道向前邁進上， 而不是自己搭建乙個渠道，而你搭乙個渠道很難不有競爭力，如果你從成長的開始就去搭建乙個東西的真理，你就很難發展，所以我說，當我在這個工廠的時候，其實， 這是乙個非常重要的出發點，第二個當然，其實你的產品體驗有很大的提公升，我不認為會有很大的提公升，高科技產品可能不一樣，因為它可能有乙個非常複雜的應用。那麼他需要乙個非常好的場景來展示，那麼他可能會自己去做乙個領域，但他的目的一定不是以銷售為導向的，是品牌有這樣的部分，對於我們這樣的產品，我認為要依靠自己的工廠來打造更大的品牌，這個邏輯是站不住腳的， 這時我們說，當我們想到這樣的問題時，我們的出發點當然也是給你營銷目標，你說你想做乙個你認為很有效率的渠道，或者是你自己流程中利潤高的渠道，你去拉近使用者， 這也許是你的考慮，但我認為，在這件事上，其實沒有絕對的對錯之分，和你的產品屬性、你的營銷目標、你的階段是息息相關的，我們認為思域本身，就是它存在的功能，他還是有舞台的，所以在這個階段，我們從出發點來定義它， 我們給它乙個非常重要的任務，第乙個是老使用者的回購服務對老使用者來說是有好處的，因為我們自己有很多這樣的營銷活動，我們也希望他能真正為我們的頻道拉新，所以這兩個功能其實是乙個核心，所以從這個角度來說，就變成了兩個一是會員的管理， 而其實就是去接觸新使用者，這是我們目前為他定義的一件非常重要的事情，所以其實他要做的一些事情，他很簡單。我們希望老使用者能夠發現，能夠通過資料獲得可以保留，我們更多的是提供會員服務這樣的功能，包括，我們也把我們的購買水平是做累積的，我們也會通過購買這個累積的積分形成一定的積分， 其實就是對老使用者的反饋和管理，對管理的穩定，另外，我們也通過一些跨界的一些我們**下的一些活動其實做了一些新的事情啊，把這個作為我們目前情況的重點，當然我們也提供了一些有意義的烹飪**，更多這樣的使用場景，這些東西，都是一種內容，也就是在我們的製作過程中，我們經常會，看到對方就是這樣的品牌和渠道的關係， 我們在這裡成長了兩年，我覺得有一件很有意思的事情，我想我可以和大家分享一下，那就是，其實品牌公司是乙個非常重要的問題，或者說，未來新公司會跑出去，在利益格局已經確定的情況下， 很大程度上，從簡單的利益分配到創造這個是非常重要的，其實在這兩年的過程中，我就總結一下我們和渠道的關係，在更大程度上，我們其實是乙個合作共創的關係渠道，永遠。就是這樣，就是當你能給頻道帶來額外的東西時，有人有乙個大的新使用者帶來更好的腦力和新的流量來啟用他的使用者群體，其實你會調動他的資源去成為合作者，如果你只是想成為乙個頻道來推廣，只要你和別人提供相同的價值， 那麼你在分享他的股票資源，你和渠道的關係是乙個非常糟糕的渠道，對你來說你壓力很大，你覺得你們都在乙個既定的蛋糕裡被分享，所以這個好處總是被分配的，而不是共同創造的，所以我們認為作為乙個新品類的一大優勢是，我們的其他可能性就是創造新的使用者， 我們正在做乙個增量，而增量實際上正是渠道非常看重的，在這一點上，我認為我們的團隊非常好，那就是當我們進入新零售業態時，我們是否進入習這樣的新興渠道
頻道 JD.com，天貓，我們幾乎都和他們一起建立起來，乙個跨組織的團隊在做品類共創，然後是那種新的人群，當然有乙個過程，你的品類在前期就被他的核心群識別得很快，讓他看到了這樣的增長可能性，所以我們一直主動和渠道提一下規劃年的計畫， 而我們去提案做整個設計，這是一件很有意思的事情，所以我一直覺得，就是如何為渠道創造新的增量，這其實是渠道關係中非常重要的一環，尤其是在品類的成長中，在成長的過程中， 你無法獲得活力，而是開始進入遊戲狀態，所以我經常說，當你為渠道創造價值時，其實。你已經把這個渠道的競爭關係變成了合作關係，大家都在共同創造，我覺得這是我們非常關心的問題，那麼我想。