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文章作者： Nina
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最近，我和我的古典老師一起重讀管理大師史蒂芬·柯維（Stephen Covey）的《高效能人士的七個習慣》。有了更多新的靈感，我會在不同的主題中與大家分享
分享主題：企業運營出現問題的根源在於“制度”。
管理大師史蒂芬·柯維（Stephen Covey）在書中分享道：“。通過通常情況下，問題源於系統，而不是人。 乙個人再好，也不會在乙個壞的制度下得好下場。 如果你想欣賞花朵，你需要先給它們澆水。
如果企業缺乏科學規範的制度運作，員工再有實力、多能幹，也很難發揮應有的效果。
書中的這一觀點在擴充套件時進行了分析這是企業現實管理的一大痛點。
事實上，在現代企業管理中，我們並不缺乏“系統”，但不同的系統很難有效地協同工作。
很多時候，我們都在思考和解決這些問題，從而找到提高效率和質量的方法，實現改進和提公升。
在我之前的分享中，我提到了亞里斯多德關於整體和部分的理論學說，它是關於：整體不是各部分的機械加法，而是有機的結合和相互聯絡。 我們需要扮演“整體大於各部分之和”的角色。
在各種系統的執行中，不同領域都會存在利益衝突，在現實中很難實現融合和高效協作。
舉乙個簡單的工作例子：大型企業的系統執行中往往存在“慣性”我寧願花費 99% 的成本來防止 1% 的風險發生儘管這種風險可能根本不會發生。
在這種嚴格的思維模式下，企業內部很多規章制度、制度流程、關鍵節點都會設定很多步驟和“關口”，需要經過幾層審批才能最終得出結論。 乍一看，這個“標準化”的流程無疑是業務流轉和處理的“長征地圖”。
如果不是緊急的事情，也許“一步乙個腳印”地完成流程節點不會有任何影響，最多需要很長時間，涉及的人員範圍很大，這可能會導致其他問題。
但是，如果這是乙個緊急的問題或需求怎麼辦？ 經過長時間的“折騰”，可預見的結果是，未能及時響應而失去市場機會，或失去市場機會，或吸引強烈的客戶投訴等。
這真的符合我們經營經營的初衷嗎？
絕對系統、系統和流程的存在是必要的但這樣做的一大缺點是在看似“規範化”的管理下，人們的主觀能動性會在一定程度上受到限制。 面對不同的情況，人們會理性地做出相應的反應，這將延伸到合理“放權”的方式和做法。
相應如果沒有科學規範的制度，人們在“完全自由”下也會帶來很多問題和風險。
所以兩者之間的平衡和其中的“度”，是現代企業管理的先進知識。
為了使團隊中的員工，特別是優秀的員工，能夠充分發揮自己的能力和作用，主動推動企業更好的發展不僅要有科學高效的執行體系，還要配套“放權”的管理機制和激勵機制這樣就不會出現“一管會死，一管會亂”的現象。 海底撈的經營管理就是乙個很好的例子。
根據書中的內容，要想讓花朵開得更好、更健康，就必須要有正確的栽培方式。 正如管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker）在他的《有效管理者》一書中分享的那樣：學會“做正確的事”和“做正確的事”。
這樣，員工才能在執行良好的體制機制中發揮自我有效的作用，企業可以乘風而上，實現員工與企業的“雙贏”。
要達到良好的經營管理狀態，就需要從系統上發現問題、解決問題、實施改造
1.[發現“缺點”]：在每個系統中，在系統之間，總會有“卡住”的地方執行不順暢。 在日常運營管理中，可以建立滾動更新實施的問題排查機制，根據企業整體結構和流程進行線上線下檢查，形成問題清單。 一開始，問題清單可能很長，沒有必要一下子全部整改，我們需要從中挑選最關鍵的環節和節點，從最痛的“痛點”開始，先處理最緊迫的問題。
2.[切除“腫瘤”]：這是乙個痛苦的過程，從《減法》這本書中我們也知道：我們都喜歡做“加法”，因為“加法”肯定了我們的發展和進步，但很少做“減法”，但“減法”會讓我們從根本上實現質的飛躍。 當我們找到關鍵痛點時，我們必須找到解決或調整的方法。 不要有各種顧慮，如果經測試不利於企業的經營管理，就要果斷“放棄”。 如果您自己“做不到”，請聘請外部專家來幫助實施。 通常，企業需要外部力量來推動內部改革，才能真正實施改革。
3.【共建“雙贏”】：企業在發展過程中，不斷優化自身的運營體系、規章制度和結構流程，通過發現問題、解決問題、發現痛點、拔掉“腫瘤”，構建企業良性經營的管理狀態。 這時就要建立“放權”的管理機制和員工薪酬激勵機制，激發和鼓勵員工發揮主觀能動性，將個人發展與企業發展統一起來，實現“雙贏”。
您的企業在運營管理中是否也存在“系統不協調”的情況？ 下面我們來談談如何讓企業和員工高度一致，實現“雙贏”的優質作者榜單