眾所周知，在引入IBM的IPD研發管理系統後，華為的營收不斷創下新高。 隨著企業的發展壯大，越來越多的企業發現，在產品管理和開發過程中存在一些難以解決的難點。 這也促使相當多的公司效仿並引入IPD系統。 IPD以市場需求為導向，以規範化運作為主線，進行“端到端”全流程開放，以質量為中心，打造產品核心競爭力，提公升客戶體驗，支撐企業業務目標穩步提公升。 其核心內容是以市場為導向的產品開發，以客戶需求為中心。 將產品開發視為一項投資（商業價值），並通過CBB-通用基礎設施模組和跨職能團隊運營（每個審查點的多團隊參與和決策，通過各種技術改進提高產品效率和減少浪費，持續交付）準確、高效、經濟、高質量地推出產品。 學習如何使用工具方法很容易，但很難將工具方法使用到極致。
將 IPD 實施視為乙個長期系統專案
在實施 IPD 時存在適應性問題。 每家公司的現狀都不同，當你拿到IPD時，你必須首先分析如何定製和優化它，以便在最大程度上獲得最大的實施。 嚴格來說，IPD是一套企業管理模式。 作為乙個模型，其核心思想和想法是普遍適用的。 如投資導向的決策、市場導向的創新、跨職能團隊等。 這些想法與企業規模無關。 將 IPD 實施視為乙個長期、複雜的系統專案並不意味著短期和階段性的結果沒有重點。 第一步是打基礎，取得成果，這是全面實施IPD的關鍵，並產生巨大的影響！
不同的公司需要不同的方法。 如果能從一開始就逐步建立IPD非常重要的方面，實施起來會容易得多：第一點是建立跨部門文化，包括建立相應的激勵機制，讓人們願意投資。 雖然文化是虛擬的，但是有了文化之後，就可以通過“真實”的手段來落實，所以第一點就是做考核，建設文化; 第二點是，產品開發過程要明確和銜接相關部門和職能部門的職責，讓每個人都清楚自己應該做什麼。
IPD 的變化需要乙個整體計畫來逐步實施
然而，目前很多人將IPD理解為一套過程系統。 從企業管理模式來看，IPD可謂“道”; 從工藝工具的角度來看，可以說是“藝術”，如果能用方式控制技術，那麼就沒有使用與否的問題了。 Gerstner從快消品領域進入IBM時，曾被質疑為“為IBM收屍”，認為快消品行業的經驗和做法不適用於IT技術企業。 Gerstner靈活運用多年積累的經驗，最終構建了IPD的經營理念，成功挽救了曾經奄奄一息的IBM。 總之，人事瞳距應該從“形上學”來理解，而不能侷限於“形上學”！ 企業規模不重要，關鍵是認知認識到位，實施到位。
因此，企業在進行管理改革之前，首先要結合資源情況進行規劃，並按計畫按計畫一步一步地開展工作，這就像企業在市場和產品規劃的基礎上，一步一步地將產品推向市場一樣。 在實施過程中，可以為大型企業提供產品支援。 從新產品開始，通過試點簡化整個過程。 如果我們不試行它，如果我們都同時實施它，它很容易出現許多問題。 其他公司也是如此：先進行產品試點，如果試點成功，就會有很大的動力去其他產品實施IPD。
華為的IPD系統建設也遵循了這一原則，IBM在1998年與華為的ITS&P專案中提出了IPD系統的建設包括整合產品開發、市場管理、專案投資管理、技術和產品標準等子專案，這些子專案的啟動時間錯開，體現了統籌規劃、分步實施的原則。 在實際運營過程中，時間比原來的27個月長得多，範圍擴大了，但始終堅持分步建設的思路。
IPD變化是企業最廣泛的變化
企業構建IPD研發管理體系的首要任務是明確長期願景和短期目標，使整個團隊對未來的發展方向有清晰的認識，為研發管理體系的建設提供明確的指導。 確保研發戰略與公司的整體業務戰略保持一致也很重要，這意味著研發活動直接支援公司的核心目標和市場需求。 接下來，我們需要組建具有不同專業背景的多學科團隊，以確保專案涵蓋各種技能和知識領域，從而促進創新和解決問題的多樣性。 同時，打破部門之間的溝通壁壘，建立跨部門協作機制，確保資訊暢通，協同工作更加高效。
在IPD研發管理體系中，資訊的溝通和共享同樣重要。 我們可以建立乙個集中的資訊共享平台，確保團隊成員可以隨時獲得他們需要的資訊，減少資訊傳遞的滯後。 您還可以設定定期的團隊溝通會議，包括專案進度、問題解決、經驗分享等，以確保所有團隊成員對專案的整體情況都有清晰的了解。 最後，我們確定與研發目標和戰略相一致的關鍵績效指標，以便所有員工都能確定目標並激勵團隊成員朝著共同目標努力。
同時，建立定期績效考核機制，包括團隊整體績效和個人貢獻，及時發現問題並提出改進建議。 通過遵循這些步驟，企業可以逐步構建高效的IPD研發管理體系，以更好地實現研發目標，提高產品創新能力，加快專案進度，並確保整個研發過程中的高度協作和靈活性。
對於企業來說，IPD系統的設計和試執行，必須有專門的專案經理在企業端負責組織諮詢方專案經理的系統設計內容，不僅要收“魚”，更重要的是要消化“魚”，推動IPD系統的內部改造和建設。 企業在實施IPD制度時，難免會遇到各種障礙和困難企業要選乙個有實力的企業專案經理，做好企業高層管理人員、企業中基層和外部諮詢機構的銜接工作，確保IPD制度在企業中的實施。
如何選擇諮詢公司，讓瞳孔診的介紹少走彎路
與其他領域變革不同，IPD變革是企業涉及最廣泛的變革，需要深入參與各個領域，這對變革領導者提出了非常高的要求，除了掌握IPD知識和IPD實施經驗外，還要具備各個領域的一定專業知識，否則很難與職能部門進行有效溝通。 IPD諮詢是涉及公司各個層面的重大變革，當企業缺乏合格的內部顧問時，外部顧問的介入可以利用他們的實施經驗幫助企業避免走彎路，並能從第三方的角度客觀地了解企業面臨的問題。 面對職能部門的衝突，它更能從中立的角度進行判斷。 然而，如果外部顧問的選擇不當，這些好處不僅會被抹去，還會給變革帶來更多的不確定性。
因此，必須謹慎選擇IPD諮詢機構。 首先，要選擇資深、專業的諮詢機構，在各個行業擁有豐富的IPD諮詢和介紹案例，可以為企業提供豐富的IPD匯入經驗和素材，可以讓企業避免在IPD匯入上走彎路。 那麼如何選擇諮詢公司呢？
與其說是選擇公司，不如說是選擇人。 一些大型諮詢公司有很多顧問，但很少有人對IPD有足夠的了解。 大多數諮詢公司都是平台，企業調研、諮詢專案諮詢方案報告等重點研究活動，基本都是由擁有最豐富資源的諮詢公司呈現給企業的。 然而，諮詢方案的實施和實施還是要靠顧問，可以說行業內最缺乏的諮詢專案就是靠譜的顧問。 諮詢師不僅要具備諮詢服務的知識、工具和方法，還要能夠科學、系統、高效地應用和實踐。
因為顧問老師是諮詢專案的真正負責人，所以服務物件不僅是與企業員工的磨合和互動，也是與企業的不同團隊、各個組織的互動。 要有適合業務經驗的匹配，乙個有效的聚會**，尤其是價值觀和工作態度。 合適的顧問是成功交付諮詢專案的關鍵。 在選擇諮詢公司時，要明確專案涉及哪些顧問，對顧問進行背景調查，面試通過後，要明確要求諮詢公司不要在條款中“轉讓合同”。 例如，CARsgen Pipeline和Yisi Consulting在行業內享有盛譽。
最後，管理 IPD 變更是乙個持續的過程，可以分為乙個或多個專案，最好的策略是根據專案管理方法管理它們，並將關鍵的成功因素轉化為專案過程中的具體活動，為這些活動設定標準，並以精細的方式管理它們。 選擇合適的顧問公司是IPD成功實施的重要因素。