2月2日，在上海浦東新區的美斯邦威（以下簡稱“美邦”或“美邦服飾”）總部，公司創始人周成健接受了**時代E公司的採訪。
沒想到，周成健首先為美邦目前的處境道歉。 “我想向社會道歉，就是風險控制沒有做好，我過去是否擔任過法定代表人和董事長，從法律關係來看，實際控制人將承擔企業的風險責任。 ”
在接下來的近2個小時的溝通中，周成建“沒有拒絕來”**丟擲的問題。 他回應了女兒的辭職和復出，回應了美邦頻繁的資產**，回應了美邦過去十年所犯的錯誤，回應了美邦接下來的發展計畫。
甚至到了“美邦還有救贖嗎？ 這麼直截了當的問題，周成建也帶著幽默感的回答道：“當然有救命，美邦不救你，你還會來嗎？ ”
周成健，美特邦威創始人。
談復出：我對**鏈了解得更多。
周成健是Metersbonwe的創始人。 2016年，周成建辭去公司董事長兼總裁職務，由女兒胡佳佳繼任。 七年後，在美國危機之中，周成建再次選擇站在舞台前。
今年1月，美邦服飾（002269）宣布，周成健接任公司董事長兼總裁一職，原董事長兼總裁胡佳佳辭職。 在此公告之前，周成健已於2023年重返一線，並參與了Metersbonwe的工作。
周成建解釋了為什麼他選擇在這個時候回歸，圍繞美斯邦威在第一連鎖店和產品中的問題。
畢竟女兒是年輕人，肯定比我更了解新時代，但他可能沒有足夠的行業和**鏈條經驗。 產業鏈是下一步應對新零售非常重要，甚至是非常關鍵的環節。 周成健說。
要做出好的產品，不僅需要規範化、有計畫的管理，還需要專業的實踐經驗來管理。 基於這個底層邏輯，想了想，我和女兒商量了一下，沒有讓她難堪。 公司此刻面臨著這麼大的挑戰，所以她就來幕後幫我，我趕緊跑到前台。 周成建說，他未必能比女兒做得更好，但他會盡力而為。
周成健出身裁縫，“我還告訴團隊，要重振30年前的創業精神，用針線縫製每一件衣服。 關注消費者需求，做好產品，做好品質，做好體驗。 至於結果，盡你最大的努力服從天命。 ”
* 資產只是緊急情況。
在過去的一段時間裡，Metersbonwe的重要舉措之一是通過資產處置來收回資金。
2023年11月，美特邦威披露，過去幾年貸款、應付票據、經營壓力導致的貸款等負債金額超過100億元，集團通過資產變現和股權變現緩解債務壓力，實現負債大幅減排。
依靠資產**當然不是長久之計，這是緊急情況。 周成建坦言，目前公司的核心還是要抓到風險控制的問題，如何利用原有構建的數位化底層系統能力，進行基礎風險控制，這是目前的要求，也在逐步實施。
公尺斯邦威新總部周成建表示，公司前段時間也通過資產處置籌集了一定的資金，希望利用現有資金支援未來的發展。
Metersbonwe最近一次資產**披露公告是在2023年12月29日。 公司打算採取 17億元**，該店位於江西省南昌市東湖區勝利路時代廣場中段; 擁有6000萬元**的商鋪，位於江西省上饒市忻州區康建中路48號。
我們沒有那麼多資產，所以我希望保留我們沒有的資產，並利用已經使用的資產來做好以後的工作。 當然，希望如此，如果有人做得好**，還是可以賣的，賣了也可以買回去。 周成健說。
過去，Metersbonwe吸引了市場對一些一流商店和明星商店的關注。
周成建說，過去變現很難變現資產，但現在變現資產並不容易，所以真的有可能有人賺好**，“我們不想基於感情，感情要付出巨大的代價，我們（資產）有商業價值，如果合理，為什麼人們不賣掉呢？ ”
美邦服飾近日公布了2023年全年業績預測，預計公司將實現盈利5900萬元至8500萬元，同比扭虧為盈。但是，由於利潤的重要性，公司預計扣除非淨利潤損失超過35億元。
目前，公司的轉型需要大量資金，而**資產是不可持續的。 周成建告訴記者，公司已經承包了三年多的組織、市場和業務，今年應該進入收縮後產生正現金流週期的業務體系，利用業務週期解決現金問題，“這是我們更好的想法和意願，我們會朝著這個方向努力。 ”
反思：過去，風格創新做得不夠。
作為曾經的民族品牌，Metersbonwe曾經在年輕消費者中享有很高的聲譽和認可度。 捲土重來之後，如何贏回昔日的消費者，是擺在周成建面前的難題。
很難重新喚醒消費者。 周成健說。 但他也認為，通過市場資料分析，美邦在市場上還是有競爭優勢的，那就是品牌知名度。 “大家對Metersbonwe的五個字的認知度都很高。 這是乙個與今天的白卡絕對不同的優勢。 ”
在接受記者採訪時，雖然周成建多次說“不提歷史的事情”，但還是總結了近十年美邦做錯了什麼，做對了什麼。
例如，對於門店，周成健表示，過去的5000家線下門店其實是美邦的核心競爭力，“但可惜，當時我們太重視直銷了，把一些加盟店變成了直銷，這其實很不好，我們正在毀掉自己。 ”
談到公司的服裝風格，周成健說：“回頭看，我們在風格上做得不夠創新，產品風格的變化非常突出。 ”
周成建提到了過去在夾克、羽絨服、牛仔褲等品類中的一些錯誤。 “比如去年最火的外套，美邦本來叫防風衣，秋天賣防風衣。 這兩年，有好幾個白標都非常成功，美邦也有，就連我們的歷史資料也賣得比較好。 但在過去的10年裡，我們沒有這樣做過。 ”
還有過去 10 年沒有做過的羽絨服。 當美邦2012年銷售額超過100億元（財報顯示當年營收約95億元）時，40%的營收來自羽絨服，對美邦羽絨服的認可度非常高。 但是這10年，我們在羽絨服品類上做得不多，佔比越來越低，所以我們沒有認真研究過。 周成建嘆了口氣。
基於對過去問題的反思和梳理，周成健得出結論，未來，美邦應該回歸功能、多樣性和舒適性，並開啟這些維度。 “美邦品牌的下一步，就是打造功能性（指功能性產品）、多元化舒適的潮流產品、舒適的時尚生活方式，基於底層邏輯重塑品牌。 ”
重構鏈。
自復出以來，周成建提到最多的是公司的**鏈問題。
1月29日，周成建向公司所有頂級商人發出公開信，其中提到，儘管公司在過去三年中投資了約30億元，但消費者仍然認為公司的產品醜陋而昂貴。 產品質量異常、成本異常、交貨時間異常是公司多年來虧損的核心原因。 周成建提到，美邦將重新整合**資源。
至於為什麼會有這樣的反思，周成建說，原因是公司錯過了去年10月國潮帶來的流量，“去年10月，我們在杭州做了一次抖音直播，一開始直播間的人數很少， 但後來國潮漲了，一下子就漲了，高峰期直播間有4萬到5萬人。 ”
但可惜的是，美邦的**連鎖並沒有及時跟上這股熱潮。 “當時，我們所有的**鏈解決方案都是基於單一的線下消費場景，上線時，一上貨一分鐘就售罄。 周成建遺憾地說，“那一波（流量）轉化沒有達到（預期），如果當時有事先的了解，並且準備了新零售的第一連鎖店，我認為業績可能會爆發。 ”
面對一流的連鎖問題，周成建提出用數位化管理來保證質量、成本和效率。 但在短期內，要達到預期的效果並不容易。
在回答“公司目前面臨的最大困難是什麼”的問題時，周成建再次表示，目前公司新零售能力的重建和新零售連鎖的產能重組是一件非常困難的事情。
今年，我們將引入更多的專業培訓公司和專業的諮詢管理公司來幫助我們，讓我們更快地進入狀態，這是我們積極努力的方向。 周成健說。
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*:*Times E公司）。