企業薪酬管理發展調研
摘要：基於管理實踐的需要，企業薪酬管理理論隨著管理實踐的發展而不斷發展。 這些理論影響著企業薪酬管理基本理念和基本風險的變化，豐富多彩的管理方法和管理技術體現了這些理論的精髓。 本文將工廠制度早期到現代薪酬管理分為四個階段，對企業薪酬管理在不同階段的基本情況進行描述和分析，以掌握薪酬管理發展過程的基本脈絡，以期理解其演進的邏輯過程，有利於指導我國企業薪酬管理實踐。
乙個多世紀以來，企業薪酬問題一直是經濟與管理領域的熱點問題。 從古典經濟學到現代經濟學的發展，經濟學領域對工資的研究（經濟學家更習慣於稱工資為“工資”，以反映勞動的含義**）是相當系統的。 縱觀所有這些工資理論，我們可以發現，這些理論的基本前提是工資接受的主體是乙個“理性”的經濟人，由此推導出的各種觀點已經滲透到管理活動中，對管理行為產生了非常廣泛的影響。 但是，從管理的角度來看，現實中的個人並不是完全“理性”的經濟人，管理現實中的環境因素也是複雜多變的，工資制度不可能如此理性地實施。 基於管理實踐的要求，企業薪酬管理理論也隨著管理實踐的發展而不斷發展。 這些理論雖然分散在各種管理理論中，但它們影響著企業薪酬管理基本理念和風格的變化。 同時，現實中豐富多彩的管理方法和管理技巧也體現了這些理論的精髓。 從工業革命對早期工廠制度的影響，到今天網路經濟對管理改革的全面滲透，指導企業薪酬管理實踐的薪酬理論也在不斷演進。 毫無疑問，分析這些薪酬管理理論的發展，了解其演變的邏輯過程，對於企業薪酬管理實踐具有重要意義。
1. 傳統薪資管理的變化。
一般來說，傳統薪酬管理的轉型可以歸結為三個階段：
1 早期工廠制度階段：將工資水平降低到最低的想法。
在工業革命前，當工人習慣了家庭或農村生活，不喜歡被工廠管理束縛，工作時間隨意時，工廠面臨的最大困難就是培養“工業習慣”。 正如一位觀察家所描述的那樣，“如果乙個人賺到足夠的錢，在四天的時間裡生活七天，他會把這三天當作休息日。 換句話說，他將過著輝煌的生活。 （J 鮑威爾，1772 年）。 在這種背景下，重商主義經濟學發現，“收入與所提供的勞動力之間的關係是負相關的，也就是說，當工資增加時，工人寧願花錢，當他們用完錢時需要更多的錢時工作（a.）。鷦鷯）。因此，在很長一段時間裡，雇主都認為“最飢餓的工人是最好的工人”。 他們盡可能地降低工人的工資，將他們保持在最低限度，讓他們只能維持生計，試圖“讓工人盡快花掉他們的錢，然後不得不回到工廠”。 “然而，為了吸引技術工人，這些雇主反過來必須為他們提供始終如一的高工資水平。 因此，雇主採取了各種物質刺激方法，以在兩者之間取得平衡。
在此期間，工廠工資在家庭制度下以簡單的計件工資支付。 工資激勵在勞動密集型工廠中應用廣泛，勞動力成本佔總成本的比重很大，勞動報酬與個人績效密切相關。 當時，一些公司還採用了集體計件計畫。 例如，大多數煤礦都是以小組形式工作的。 由於工人的績效是根據歷史平均工時來衡量的，而不是根據對工作本身和完成任務所需時間的研究來衡量的，“小組的計件工作計畫雖然在實踐中制定，但效率低下”（Pitch and Wren，1992）。
為了充分發揮工資的激勵作用，少數管理學者提出了利潤分享計畫，作為固定工資的補充。 例如，巴比奇提出的利潤分享計畫包括兩個方面：（1）工人的部分工資將取決於工廠的利潤; （2）如果工人可以提出任何改進建議，那麼他應該獲得另乙個好處，即推薦獎金。 除了分享利潤外，工人還根據他們所承擔的任務的性質獲得固定工資。 這樣，在利潤分享計畫下，工人工作組合將採取行動，淘汰減少紅利的不受歡迎的工人（a鷦鷯）。應該說，在工廠制度逐漸成熟的過程中，企業主已經認識到了薪酬在管理中的地位和作用。
2、科學管理階段：圍繞工作標準和節約成本的薪酬政策。
在科學管理時代，提出了“以高工資提高生產率，降低產品單位成本”的思想。 當時的觀點是，最好的辦法是將勞動報酬與勞動績效掛鉤。 利潤分享鼓勵工人以較低的成本生產更多產品，因為他們分享利潤。
弗雷德里克。 w.弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W Taylor）不同意當時的利潤分享計畫，認為利潤分享計畫並不能促進個人抱負的實現，因為所有人都參與了利潤分享，無論他們的貢獻大小。 而且，根據接近時間的心理學原理，這樣的制度“太遙遠而無法得到回報”，年底分享利潤並不能激勵工人每天盡力而為。 1895年，他提出了一種針對工人“懶惰”的差別計件工資制度，作為“部分解決勞動問題的進一步措施”。 該計畫由三部分組成：（1）通過工時研究進行觀察和分析，以確定“工資率”，即工資標準; （2）計件工資差別制; （3）“以人為本，以崗位代薪”。 泰勒認為，如果實行差別計件工資，一旦確定了工作標準，差別計件工資制度就會產生兩種效果：它允許不符合標準的工人只獲得非常低的工資率，同時向符合標準的人支付更高的工資（W. 1942年）。
在此基礎上，甘特發明了“完成任務的獎金”制度，以達到鼓勵工人相互合作的目的，這是泰勒制度無法實現的。 根據這個系統，如果工人在某一天完成分配給他的所有工作，他將獲得每天 50 美分的獎金。 他建議，在規定時間或以下完成任務的工人，除了規定的報酬外，還應獲得一定比例的報酬（Gantt，1916）。 此外，甘特還採納了一位同事的建議：符合標準的工人可以獲得工頭的獎金; 如果所有工人都達到標準，他還將獲得額外的獎金。 甘特認為，這種額外的獎金是給工頭的，目的是“使能力較差的工人達到標準，並使工頭能夠將精力投入到最需要幫助的人身上”（甘特，1916）。 可以說，這是管理者薪酬激勵的最早表現。
同時，對利潤分享計畫進行修訂和完善。 1938年，約瑟夫？ f?Scanlon 提出了團體激勵的薪酬計畫。 當時，他的公司Lat Kok正處於破產的邊緣。 在與鋼鐵工人工會工作人員協商後，斯坎倫建立了工會與管理層的夥伴關係，以提高生產力，在工人節省勞動力成本時為他們提供獎金。 該計畫使公司免於破產。 斯坎倫計畫的核心是建議計畫和生產委員會應該成為尋求節省勞動力成本的方法和手段的主體。 提出建議的個人不會得到報酬，整個計畫的首要原則是針對群體。 重點是協作與合作而不是競爭，任何乙個人的建議都會使每個人都受益。 鼓勵全廠或全公司薪酬，鼓勵工會與管理層合作，以降低成本和分享利潤。 斯坎倫計畫的獨特之處在於：（1）團體報酬適用於提出的建議; （2）成立聯合委員會，討論和開發省力技術; （3）工人分享成本節約，而不是增加利潤。
可以看出，這一時期完成了從“低工資”到“高工資”的刺激概念的根本轉變。 “最飢餓的工人是最好的工人”的觀念逐漸演變為“最便宜的勞動力是報酬最高的勞動力; 正是因為有最高薪的勞動力來操作機器，所以相對於資本投入的最大產品得到了保證。 （阿特金森）。 當時的普遍觀點是：如果雇主支付低工資，產量就會下降; 但是，如果工人獲得高工資，並且與機器相結合，則產量會增加。 為了證實這一結論，Schöhenhofer比較了不同國家的情況，發現工資最高的國家成本最低（J Schöhenhof，1893）。 當時，匹茲堡制釘師的工資是英國同行的10倍，而前者的釘子成本只有後者的一半。 這樣，“高工資、低成本”的觀點在企業中就確立了。
3 行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬體系。
根據人際關係學派的說法，“工作中的人與生活其他領域的人沒有太大區別。 他們不是完全理性的生物。 他們有感情。 他們喜歡覺得自己很重要，並讓自己的工作被認為很重要。 當然，他們對自己的工資袋感興趣，但這不是他們主要關心的問題。 有時，他們更關心薪水的相對重要性，以準確反映他們所做的不同工作。 （萊特利斯伯格，1950 年）。 因此，一些公司做出了不同的嘗試來滿足個人的心理需求。
詹姆斯？ f?林肯嘗試並試驗了一種基於經驗的方法。 他認為，對工作的自豪感、自力更生和其他久經考驗的美德正在消失，為了正確解決這個問題，有必要恢復個人的“明智的自私”。 人們的主要激勵因素不是金錢、安全，而是對他們技能的認可。 林肯計畫旨在最大限度地發揮員工的能力，然後根據他們對公司成功的貢獻授予“獎金”。 結果顯示，與克利夫蘭地區其他製造業工人的工資水平相比，林肯電氣沒有停機時間，幾乎沒有員工流動，個人生產率是整個製造業平均生產率的5倍，每股平均股息穩步上公升，產品**穩步下降，工人獎金保持高位（F. 1951年）。 林肯電氣的個人刺激計畫繼續取得成功，業務也繼續取得成功。 這些做法在今天的美國仍然受到高度重視（cHandlin，1992年）。
淮彥？ 威廉士是第乙個提出工資公平理論的人。 他認為，從工人的角度來看，工資是相對的，也就是說，重要的不是乙個人得到的絕對工資，而是他得到的相對工資。 到了 20 世紀 60 年代，艾略特？ 雅克 （1961） 與約翰？ 斯泰西？ Adams等人（1963）的公平激勵理論發展了這樣一種觀點，即工資分配中的正義是社會比較的結果。 他們認為，乙個人對工資的看法至少基於兩個比率：（1）賺取的工資與他人工資的比率; （2）他們的“投入”（即努力、教育、技能、培訓、經驗）與“產出”（薪金）的比率。 因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。
縱觀整個過程，在傳統的薪酬管理思維中，薪酬政策中考慮的因素往往是多維的，“證據表明，工資刺激的有效性在很大程度上取決於其與其他因素的關係，以至於不能將其作為乙個單獨的因素來衡量效果”（Letlisberger和Dixon， 1939年）。
二是現代工資管理的新發展。
傳統薪酬管理的基本點是普通員工的效率，而薪酬的支付是為了降低員工的“懶惰”程度。 20世紀70年代，美國員工持股運動持續了近10年，“員工可以擁有公司所有權”的理念逐漸被許多企業所接受。 特別是委託理論提出後，經濟學界和管理界會用這一思路來解決管理薪酬問題，提出把管理者的薪酬與企業的績效掛鉤，讓管理者分擔部分經營風險，努力提高企業的經營業績， 因此，委託人（企業主）和第一人稱（企業經理）的目標趨於相同。這樣，與經理人價值掛鉤的長期薪酬比例正在增加。 90年代以後，管理界開始關心如何使薪酬適應新的管理變化，如靈活性、團隊管理、流程再造等，這使得第一選擇和員工持股制度更加流行。 此外，從廣義的薪酬出發，提出了一種相對靈活的新薪酬制度。
這一時期的薪酬管理強調員工的主動性、協作性和創新性，而不是傳統意義上對“懶惰”行為的約束。 人們普遍認為，薪酬不僅僅是對員工貢獻的認可和獎勵，還應該是公司戰略目標和價值觀轉變的具體行動計畫，以及支援員工實施這些行動的管理流程（Thomas D Wilson，1999）。 大量案例表明，企業已經開始嘗試變式薪酬制度，傾向於根據績效和競爭優勢進行薪酬，薪酬的概念已經突破了“金錢”和物質的範疇，間接收入（福利）和一些非經濟獎勵（心理收入）在薪酬設計中變得越來越重要。 其主要原因是對員工的需求有了新的認識。 許多員工既重視薪酬和收入，也關心工作環境和發展機會，傾向於認為自己是在為自己工作，無論就業形式如何。 因此，除了各種形式的收入分享計畫外，薪酬制度也發生了一些新的變化。
1 寬頻薪酬制度。
這種薪酬制度將原來對多個崗位的薪酬進行大致分類，每個崗位的薪酬都是一樣的，這樣同級別工資的人事類別就會增加，一些下屬甚至可以享受到與主管相同的薪酬和待遇，薪酬波動幅度加大，激勵作用得到加強。 有學者認為，這種薪酬模式突破了行政職位與薪酬的聯絡，有利於職業發展管理的提公升，建立了集體凝聚力，適應了因組織扁平化導致晉公升機會減少的客觀現實。 當然，由於操作問題，這種補償制度在實踐中不斷受到考驗。
2 基於技能和績效的薪酬制度。
20世紀90年代以來，西方企業的技能工資制度和收入分享制度發展迅速。 作為美國學者萊巴？ 正如尼爾斯在1998年的一篇文章中指出的那樣，美國公司對技術人才獨立性的反應是制定有競爭力的薪酬計畫，以與其他公司競爭並吸引更多人才。 為了適應新的環境，一些企業開始改變以職稱或工作價值為依據確定薪酬的傳統做法，採用基於“投入”（包括知識、技能和能力）的薪酬體系，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。 這種方法適應了知識經濟的性質和特點。 同時，為了更好地激勵員工，大量企業也採用了基於績效的收益分成薪酬制度。 根據調查，美國70%的大公司採用了這種制度（Milkovich和Newman，1993），英國的許多公司正在改進和試驗基於績效的薪酬制度，為高階管理人員提供獎金和**選擇權（Mickna和Bichy，1995）。 這項政策的出發點不僅是為了降低成本，也是為了加強員工的歸屬感和團隊合作精神。
3 普遍薪酬政策。
John E Tropman（1990）提出了乙個定製和多樣性的總體薪酬計畫。 他提出，要把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉公升機會、發展機會、心理收入、生活質量和個人因素統一起來，作為乙個整體的薪酬體系來考慮。 此外，這種方法必須基於“基於績效”的薪酬理念，平衡投資和獎勵，以滿足員工對非現金薪酬組成部分的要求。 這種非常規的薪酬模式剛被提出時，沒有一家公司敢嘗試，但後來被“美國薪酬協會”接受並逐步推廣。 這表明，西方公司越來越重視非貨幣薪酬的作用。
3、分析企業薪酬管理的發展脈絡。
在此，我們總結了企業薪酬管理的發展歷程（見表1）。
從表1可以看出，企業薪酬管理的基本思路也隨著企業發展的不同階段而調整。 然而，薪酬管理的技術和方法只是乙個不斷改進和發展的過程。 例如，在19世紀末，巴比奇提出了乙個利潤分享計畫; 1938 年，Scanlon 對其進行了改進，以達到激勵團隊的目的; 20世紀70年代以後，企業採用與最佳價值掛鉤的股權分享計畫來解決長期激勵問題，並利用員工持股計畫來加強員工的歸屬感和認同感，這只是原有利潤分享計畫的延續和發展。 這些基於管理實踐需要的利潤分享理論比經濟學家魏茨曼的“共享經濟”理論（1985）早了近乙個世紀。 因此，在薪酬管理領域，實踐往往先於理論，推動理論的不斷發展。
4.靈感和建議。
由於計畫經濟體制的長期影響，我國關於企業薪酬的研究大多具有一定程度的行政色彩。 隨著市場經濟的發展，面對企業管理發展中的新問題，許多學者也在引進國外的薪酬管理方法，以改變原有的單一管理模式。 在這個過程中，要注意理論與實踐的結合。
1、加強薪酬管理基礎工作。
100年來，西方企業的薪酬管理經歷了從剛性到靈活的變革和發展過程。 其中，基於職位和工作價值確定的薪酬體系一直佔據著重要地位。 這種高度可操作的薪酬模式在公司的業績中發揮了巨大作用。 與這些嚴格規範的制度相伴而生的基礎工作，是他們今天能夠實施柔性管理的條件，是管理中不可逾越的階段。 中國企業的現實情況是，這方面的基礎工作相當薄弱。 因此，在進行各項薪酬制度改革時，必須特別注意基礎工作。
2、保持原有薪酬體系的完善和發展。
我們知道，中國公司使用的一些薪酬政策在西方公司中如火如荼。 例如，工人的技能水平工資體系屬於“投入”型工資模式，更符合知識經濟對新技術、新技能的要求，但中國正在設計一種新的工資體系來取代它。 我國的“勞動效率聯動”制度和它們的利潤分享制度也是“相似的”，但由於分配主體的問題，也陷入了比較困難的境地。 在西方企業實施普惠工資的時候，中國卻在注重“福利社會化”。 面對這些問題，企業應該清醒地意識到一些“似神”現象，抓住本質去改進和發展。
3.注重對人的真正關注。
中國的“以人為本的管理”在理論上已經相當成熟。 但在實踐中，對人的尊重和關心仍然停留在口頭上，原則的內容沒有得到真正的落實。 薪酬管理是人們感知和工作效率提公升的間接體現，經營理念往往體現在每乙個薪酬決策的細節中。 在現實中，企業不注重人，經常暴露在不合理的薪酬制度下，不符合現代企業制度的基本要求。