戰鬥！ 拼寫質量！ 為效率而戰！
文字 |陳思文
2019年8月，當中國線下零售陰雲密布時，零售巨頭Costco在上海開設了第一家門店，但當天下午因人太多而被迫暫停營業。
五年後，中國線下零售的陰雲越來越濃，Costco在深圳開設了中國大陸的第六家門店當天，開卡13萬張，位居世界第一。
[**雙重天]。
近五年來，雖然沒有單獨披露在中國的營收，但Costco在中國“開火”的訊息早已不傳曉。
Costco在美國的老對手山姆會員店（Sam's Club）在中國也表現良好。
2022年，山姆將利用42家門店在中國創造660億元的收入，而這一收入還沒有被擁有370家門店的盒馬生鮮實現; 2023年，山姆將新開5家門店，收入有望突破800億元。
兩大國際超市巨頭的春天，是同行的冬天。
2023 年 9 月 13 日，家樂福在北京的最後一家門店暫停營業，全國僅剩下 37 家門店仍在營業，而 2020 年為 228 家。
從2016年到2022年，沃爾瑪的傳統大賣場也出現了下滑，關閉了130多家門店。
2023年12月，曾擁有200多家門店的德國連鎖超市品牌比藝德發布公告，宣布全面停牌。
曾經是行業標桿的外資超市，如今依舊關門大吉，中國同行的生活更加黯淡。
三年來，曾經被認為特別有戰鬥力的永輝，先後關閉了近400家各類門店，一度有訊息稱要被 JD.com 收購。
僅在2023年上半年，全國就有692家超市和便利店關閉，還有14家百貨公司關閉。
在已經關閉的超市中，有一系列知名品牌：66中百集團、華潤萬家12、永輝超市29、佳家悅12、步步高65、聯華超市131。
一年關幾打可能只是意外，但一通就是幾百，持續數年，幾乎可以得出結論：中國超市行業管理不善已經是普遍現象，2024年很可能繼續惡化。
有人曾將這種管理不善歸咎於電子商務和高地租的影響。 這種觀點曾經讓超市老闆們松了一口氣。 但Costco和Sam的存在使這種觀點站不住腳：
都是線下零售，都受到電商影響，都承擔著相同的地價，為什麼Costco和Sam生活得這麼好？
【法術**，戰鬥品質】。
在小公尺創始人雷軍此前的公開演講中，Costco曾多次露面，這源於他2011年的美國之行。
抵達美國的第二天，金山軟體CEO張洪江、獵豹CEO傅晟、紅杉資本合夥人沈南鵬直奔Costco。 因為東西太多了，每人多買了兩盒。
那天晚上，傅晟問了雷軍乙個問題：新秀麗的超大盒子在北京賣9000元，猜猜這裡要多少錢？
得到“四五千”的答案後，傅生對雷軍說：“才150美金，900元。 ”
雷軍後來回憶說：它帶給我的震撼是無法用言語表達的。
當時，正值小公尺的起步，雷軍感受到了Costco的“極致價效比”，被他學來利用，揉成小公尺的標籤。
讓創業者學習，讓消費者追求“極致價效比”，這是山姆和Costco傳播最廣、最受歡迎的特點。 可以用一句話來概括：
走“同款便宜，同價更質”的精品路線。
在很多人眼裡，價效比比誰便宜，比如一包餐巾紙，超市A賣3塊錢，超市B賣2塊錢9元，那麼B超市價效比高。
Costco 和 Sam 都做到了這一點，而且他們已經做到了極致。 例如，Costco規定所有商品的毛利率不超過14%，平均為7%; 山姆與其他商店重疊的商品價格平均低 8%。
但Costco和Sam更強調的是很多同行做不到的事情，不僅更便宜，而且誰更大。 通俗地說，就是把大品牌賣得更便宜，誰有本事打倒大品牌。
比如外面售價18萬的愛馬仕皮包，Costco開盤價是1460,000; 外面賣1300，Costco賣799元新秀麗行李箱; 以及數量有限的負擔得起的茅台。
Costco的有限範圍的電器都是大牌，而且大部分都比電商渠道便宜。
從2022年到2023年，索尼的85英吋電視將比 JD.com 便宜500元，博世的烘乾機將比便宜1000元; 日立的大型併排冰箱便宜了7000元。
關鍵不在於它更便宜，而在於大牌更便宜，用Costco首席執行官吉姆·西內加爾（Jim Sinegal）的話來說
“我們不會在商店裡買到市場上最便宜的太陽鏡，但我們會買到最便宜的雷朋眼鏡。 ”
即使不是大品牌產品，Costco和Sam's在質量上也是一流的，但在質量上卻是劣質的。
比如山姆的瑞士卷，這種忌廉層蛋糕的特點之一就是**-16片裝在大盒子裡，一塊不到4元，只有星巴克價格的八分之一，而大多數品牌麵包店的瑞士卷都是10元以上一塊。
但它最大的優勢是品質，採用歐洲進口動物黃油、進口黃油、高蛋白低灰麵粉，配料包裝乾淨簡潔，烘焙預混料不增味。
它不僅提供了極致的物有所值，而且還提供了物有所值的體驗，這使得 Costco 和 Sam 的產品都是精品店。
精品店的首要標準是少。
2023 年，Costco 的 SKU（商品單位）將保持在 4,000 個左右，Sam's 為 5,500 個，傳統大賣場的 SKU 一般在 20,000 個左右。
雖然Costco和Sam's的品類較少，但單品銷售規模要高得多。
2023年，Costco的單個SKU銷量將達到5,942個80,000美元，山姆是劣等的，還有15336萬美元，但沃爾瑪只有不到100萬美元，國內同行一線陣營也只能達到260萬元的水平。
有了這樣的銷售支援，Costco和Sam就有了更強的話語權，可以尋找更好的供應商，可以提出更嚴格的要求，甚至要求供應商提供獨家的“渠道專屬產品”。
然後去做——少即是多，少即是多。
比如在山姆，你只能買到三種規格的鮮奶，最早的商家是蒙牛、光明和聖木有機，但是在山姆之外，這三種符合中國和歐盟雙重標準的鮮奶，你就再也買不到了。
這使得他們兩人在相當程度上實現了“質優價廉”和排他性，從而形成了“低售價，高銷量，低收購價格，低成本，低售價”。良性迴圈。
但更少不是目標，精簡 SKU 也不是萬能的。 商品種類越少，選擇就越少，這會影響消費者的回購。
因此，即使像“萬能**”一樣強大，也在不斷豐富**生態，為了刺激使用者購買，京東從低頻數碼產品一路拓展到圖書、生鮮、日用品等高頻品類。
這導致了以下結果：優質產品的第二個標準：產品的選擇必須絕對精細。
所謂本質是使用簡化的 SKU 來涵蓋最常見和最受歡迎的產品。
除了前面提到的極致價格和物有所值的體驗外，Costco的選擇還奉行“寬SPU，窄SKU”的原則。
與傳統的大賣場不同，每個類別的商品都包含數十個品牌，Costco的類別範圍很廣，但每個類別只有2-3個品牌，有時甚至是獨特的產品。
為了保證產品的選擇，Costco在全球擁有一支高薪的採購團隊，負責在每個品類中精心挑選兩到三款產品，每件產品都由管理層親自審核或使用，選擇他們認為有潛力上架“爆款”的產品。
而在山姆內部，5500個SKU下的商品大致分為以下四類：
結構製品，也就是說，每個類別下必須提供的產品，例如美國優質標準牛肉和挪威冰鮮鮭魚; 潛在憑藉出色的上市後回購率和滲透率，他們將獲得全面的資源支援，包括折扣和最佳貨架位置。
而核心產品，指那些長期銷售紅色菜餚的，例如瑞士卷、麻糬和部分麵包; 除了月餅和粽子，這些都被稱為“限量版”。的季節性產品。
根據該部門的說法，山姆自願放棄了某些類別，許多被認為是必需品的產品實際上並不在山姆的結構性產品清單上。
例如，許多老使用者都知道：山姆買不到活海鮮。
該官員給出了解釋：活海鮮在運輸和臨時飼養過程中容易死亡和病態，容易被汙染兩次。
但這也有利己主義的一面。 活海鮮的物流成本和損耗居高不下，從產地到市場，**可能會增加數倍，極大地影響購買力——在盒馬鮮生，乙隻活帝王蟹很容易就要上千元，但山姆只需要30%-50%的煮熟冷凍帝王蟹。
其他老使用者發現Costco和Sam的牛肉比豬肉“更好”。 同樣，這是由於對產品的精心選擇。
首先，他們的牛肉**鏈比較成熟，可以採購整頭牛進行切割，採購和物流的成本優勢可以體現在售價上; 其次，根據資料趨勢，總部判斷，中國人的豬肉消費量接近頂部，未來他們將消費更多的其他肉類，例如蛋白質含量更好的牛肉。
無論是“同款更便宜，同價更質”，還是小而精細的選擇，都給消費者帶來了極好的體驗，也帶來了兩大巨頭的極好競爭力，最終讓他們在商業模式上捲起了同行。
[瘋狂的滾動效率]。
許多消費者去Costco和Sam's，擁有自己的必買產品。
你知道“的”負擔得起的茅台; 愛馬仕鉑金包，不需要分發，“轉手賺錢”; 年銷售額過億，價格不漲，俗稱“抗通脹”烤雞......
而2019年推出的瑞士卷，甚至能達到部分門店月營業額的8%，平均每1000名山姆顧客就有300盒瑞士卷被帶走。
這些產品都有乙個共同點：排水能力強。
排水產品正在俘獲人們的心; 高價效比的心態，把握人心，優秀的選品提高了客流量和周轉率，也俘獲了人心; 好的體驗仍然在俘獲人們的心。
因此，Costco和Sam的生意的本質就是成功俘獲使用者的心，或者說，所有生意的本質就是俘獲人心。
人心有，才有事業的根基。 這使得Costco和Sam能夠通過“坐租”的商業模式產生收入，該模式直接向消費者收取會員費（Costco每年299美元，Sam's每年260美元）。
Costco深圳店開業當天，以199元的優惠年費計算了13萬張會員卡，直接產生了近2500萬元的卡費。
這意味著，Costco的深圳店連開張都沒開，已經提前鎖定了至少2500萬元的年收入。
山姆也是一樣。 2023年在中國，山姆會員店會員平均每年在山姆消費1.3萬元，年續費率穩定在60%以上。
因此，在“每家店的收入=每家店的會員數量（會員年費+每位會員的銷售額）”。在收入模式下，兩家超市巨頭的許多戰略都圍繞著人展開。
例如，在開發產品時，消費場景和生命週期更加優先，山姆不做保質期短、季節性強的產品，讓商品被更多的人接受和消費; 瑞士卷和麻糬都是小吃和早餐的選擇，因此它們得到了更強烈的支援。
同時，本土化層面也有心理因素。
比如被深圳Costco搶劫的愛馬仕和茅台，就是對國情的深刻洞察。 以Costco這兩類產品的定價，只要你抓住它，你就會賺到它。 作為排水產品，平價茅台已經證明了它的功效——當Costco在上海的第一家門店開業時，它在兩個月內吸引了20萬會員。
乙個能夠成功俘獲人心的企業，自然更值得付出更大的努力去奮鬥和滾動。 這不僅是對Costco和Sam的要求，也是所有零售商，甚至所有商家的大方向效率和成本始終是競爭力。
因此，在Costco和Sam的商業模式中，相比價效比、使用者體驗等外部指標，效率和成本雖然是看不見的內化指標，但也在暗中橫掃同行。
由於SKU數量少，Costco和Sam's的庫存和資金周轉速度更快，效率更高。
Costco在這方面無疑是最好的，過去四年的庫存周轉率為112023年庫存周轉天數達到29天左右，達到5倍左右3天，而在傳統的大賣場，以高周轉率著稱的沃爾瑪只能做到8天5次。
這種在效率和成本方面的拼字和數量，也體現在更多層次上。
例如，在倉庫成員店的“倉店一體化”模式下，貨架的下層用於銷售商品，中上層用於庫存，既節省了裝修成本，又降低了倉儲成本。
例如，與地租的對抗，與商業區的大賣場不同，Costco和Sam的商店要麼位於郊區，要麼位於不太好的位置。 除此之外，Costco還更進一步，直接選擇自己的物業來降低成本。
比如在廣告和營銷上的吝嗇投入，比如堅持使用倉庫式大包裝來降低拆包分揀的人力和運營成本，這一系列的拼寫和滾動成本壓縮，造就了兩大巨頭一路走頂的ping效率。
距離 2024 年已經過去了乙個月，Costco 和 Sam 在新的一年裡會打多遠？ 中國同行將在多大程度上被掃地出門？ 這不是乙個容易回答的問題。
但答案其實寫在歷史上很清楚。
1996年，沃爾瑪在中國大陸的第一家山姆門店在深圳香蜜湖開業，當時中國零售業剛剛起步，人均GDP只有709美元，大多數人從未去過超市，從未見過瑞士卷和冰箱，也沒有支付會員費的習慣。
山姆在最初的十年裡只有幾家門店，總部甚至想放棄中國的會員制倉庫模式，改成傳統的沃爾瑪式大賣場。
但這一切都隨著中國經濟的發展而改變，2019年Costco入駐時，中國人均GDP突破1萬美元，出現了7000萬消費能力和意願兼備的中產階級人群，尤其是在一二線城市，他們的消費習慣越來越接近美國的中產階級群體。
相密湖是山姆在大陸開設第一家門店的地方，現在是福田富人聚居區的核心。
但如果只是搭便車發展，Costco和Sam都抓不到這麼大的紅利，和中國同行也沒什麼區別。
把握消費者追求的本質，是如今他們狂野同行的秘訣。 其本質是：
這樣消費者就可以花九美元買愛馬仕，而不是十美元; 先更好，然後更便宜。
中國企業一向善於利用成本和效率來殺死競爭對手，但在“更好”方面仍有努力的餘地。
[參考資料]。
1]“Costco，全球會員制倉儲零售巨頭，質優價廉，效率為王”國海**研究報告。
2]“Costco 2024年中國大陸市場營收有望突破100億”零售圈。
3]《與Costco、Sam'sClub相比，本地企業布局硬折扣有哪些有價值的參考》信達**研究報告。
4] “Sam Learns Everyone， There's No Secret” 後期帖子
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