同策在2021年年報中提到，希望通過三十年的耕耘，成長為中國的梅奧。
同策醫療收購和仁科技的目的是什麼？ 從2022年年報致全體股東的公開信中，提到單案制的管理制度尚未完善。
同策醫療創始人呂建明表示：“我們的HIS系統（醫院管理資訊系統）是乙個以財務管理為核心的ERP系統，而不是真正的數位化系統。 ”
呂建明提到，同策需要以單體病歷為核心優化通策雲醫療管理系統，但統一的電子病歷系統需要鉅額投資，目前除了收購和仁科技，“不會有更好的選擇”。
e-Dental Care創始人吳志佳提到診所是否應該開發自己的軟體：“從全球角度來看，從2016年到2017年，梅奧診所斥資10億美元購買了EPIC系統，專業的事情應該由專業的人來做。 ”
從收購和仁科技來看，同策也在準備擴產，將如何實施？
從 Meadville Dental、Malong Dental、Jiamei Dental 和 DSO 的輸出中，也許你可以看到一些東西。
DSO（Dental ServiceOrganizations）是口腔醫療服務的一種組織形式，旨在為牙醫提供非臨床業務支援服務，幫助診所解決運營過程中遇到的資金、管理、運營等一系列問題。
口服DSO操作模式可分為三大類。
從 Malong Dental 的 DSO 來看。
DSO合作診所能得到什麼？
提供門診業務支援，主要涉及醫療支援、營銷指導和客戶管理。
品牌授權，使合作診所可以利用該品牌獲取客戶。
利用品牌產業鏈平台和批量採購，您可以以較低的採購價格購買口腔醫療裝置和用品。
Malong Dental 能得到什麼？
它提高了該品牌在行業中的知名度。
銷售牙科醫療裝置和用品的額外收入。
通過DSO計畫，我們可以全面了解合作診所的運營和財務狀況，選擇和識別潛在的收購目標，並通過收購投資快速擴張。
Malong Dental不對醫療事故負責，在任何情況下都不會被視為直接或間接參與DSO合作門診診所購買DSO服務的任何醫療實踐。
排他性。 基本會員計畫、品牌許可計畫和深度DSO計畫的協議包含排他性條款，根據這些條款，DSO合作診所不得與任何機構、組織或個人合作開展與其與Malong Dental現有合作類似的商業活動。
從公尺德維爾口腔的DSO來看。
*：公尺德維爾牙科。
公尺德維爾遵循“商業夥伴機制”，讓醫生參與入股，享受利益，提高主動性。
從行業DSO的角度來看，通策醫療收購和仁科技，也是為了輸出自身能力，選擇優質資產獲取投資，加速擴張。
同時，同策醫療對和仁科技的投資也是為了投資收益
在2022年年報致全體股東的公開信中，提到在原多專科戰略的指導下精心布局的專科領域，將分得一杯羹，為通策醫療的股東創造超額收益。
同策董事長確實熱衷於投資，雖然投資能力不錯，但主營業務是不是應該更好？
單一品牌、多品牌，是企業拓展之路上的選擇。
例如，青島啤酒和重慶啤酒就屬於啤酒之列。 安踏體育的運動服，李寧。 事實上，口腔醫療行業也有可比性。
青島啤酒 vs 重慶啤酒
啤酒行業的品牌戰略。
從行業品牌戰略來看，青島啤酒“1+1”的品牌戰略相對精簡，青島啤酒的產品主要在中高階啤酒消費市場進行推廣和銷售; 以嶗山啤酒為代表的其他品牌產品主要銷往大眾消費市場，與主品牌產品一起構成覆蓋全國市場的完整品牌和產品結構體系。
重慶啤酒和華潤啤酒的品牌戰略比較相似，不止於此，乙個是“6+6”，乙個是“4+4”。
青島啤酒之前也有十個左右的品牌，最後縮減到兩個。 精簡品牌戰略，讓企業將資源集中在營銷上，比多品牌更有利於形成協同效應。 重慶啤酒多品牌不是從0到1的品牌，也不像創業階段那麼難，因為它已經有一定的知名度了。 品牌太多了，要想繼續做大是相當困難的。 例如，2000 人經營 2 個品牌還是 12 個品牌，哪個更有可能成功？ 有了更多的品牌，你能接觸到更多的使用者群體嗎？
雖然喝啤酒的消費者的忠誠度沒有那麼高，但目前的競爭格局也比較穩定，集中度高，頂級品牌更有利。 2020年，中國前五大啤酒企業華潤啤酒、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒和嘉士伯啤酒佔據了中國啤酒市場80%以上的市場份額。
沒有那麼多**帶的啤酒，比如重慶啤酒把啤酒分為三個**區。
高階：消費**人民幣10元及以上，產品包括五宿、嘉士伯、1664
主流：消費**元6-10元，產品包括樂寶、重慶、大理等。
經濟：消費**人民幣6元以下，產品包括山城、天目湖。
重慶啤酒公布了2023年中期營收。
青島啤酒2023年中期營收報告顯示，青島啤酒主力品牌共實現產品銷售281項20,000 千公升，增加 82%；其中：中高階產品銷量在197以上50,000千公升，同比增長15%。
高階啤酒同比增長174%。喝了容易喝醉的啤酒的致命大烏蘇，是網紅一時間的崛起？
重慶啤酒哪個品牌比青島啤酒更強？
安踏 vs 李寧
安踏的“單一焦點，多品牌”戰略。
單一專注：專注運動鞋服飾行業和消費者價值，做好每一雙鞋衣; 每個品牌都專注於精神品類，並在細分市場中確立領先地位。
多品牌：以多品牌滿足消費者需求，創造多元化消費價值，打造專業運動、時尚運動、戶外運動的多品牌矩陣; 強化集團級共享平台，賦能多品牌發展。
李寧的策略是“單品牌、多品類”策略。
單焦點多品牌的好處，安踏提到，多品牌的差異化布局跨越時尚與專業、高階與大眾的品牌矩陣，有效覆蓋消費者和渠道。 為了應對更細分的市場需求，需要加強各自的品牌定位，樹立更強的品牌印記，在消費者心目中扎根。
同策品牌戰略
多年來，同策先後收購了當地知名的口腔醫院，然後以“區域綜合醫院+分院”的模式進行發展。 這種模式發展得非常快，也節省了大量的營銷推廣成本。 這種模式也可以深化區域品牌，但不利於民族品牌的建設，因此在2023年12月22日，將推出全國連鎖牙科機構的品牌戰略。 推出新標識，“同策牙科”品牌發布，發展成為以“城市+同策牙科”為品牌的全國連鎖牙科機構。
“城市+通策口”品牌，為什麼城市在前，同策在後？
Tongce借鑑的Mayo模型曾經是這樣的。 1992年，美國簽署《醫療改革法案》，將醫療產業和醫保劃分為區域網路體系。 考慮到當地醫院診所具有區域屬性和社群特色，梅奧與被收購醫院以公開命名方式合作，診所仍保留原名，將梅奧甩在後面。 例如，在合作收購奧斯汀醫院後，它成為“奧斯汀醫療中心-梅奧醫療系統”。
杭州口腔醫院、寧波口腔醫院均處市區，品牌效應較強，這也是民族品牌以“城市+同策口腔”品牌發展的主要原因？
該公司的年報幾乎每年都會被提及，所以讓我們簡單了解一下梅奧和阿公尺巴。
梅奧團隊模式
圍繞“患者至上”，構建跨專業團隊實踐模式。
妙佑醫療國際擁有 150 年的歷史，是世界上最大的綜合性非營利性醫生診所。 總部所在的羅切斯特市被稱為“世界上最偉大的醫療中心之一”、“醫療聖地”。 來自世界各地的醫生將其作為醫學界交流和學習的最高殿堂。
世界上第一輛救護車是由梅奧診所發明的，世界上第乙個ICU病房是第乙個出現在梅奧診所的。
梅奧診所2022年營收超過157億美元，折合人民幣約1133億元。 而我們2022年在中國最大的醫院，鄭州大學第一附屬醫院，只有218家33億，幾乎是距離的5倍。
梅奧診所家喻戶曉，就連美國的富蘭克林、羅斯福、尼克森、布希等**都來過這裡看病。
梅奧診所的綜合病歷系統，稱為知識系統的統一綜合病歷系統，整合了來自診所所有科室的患者資訊。
早期的病歷更像是醫生的職業日記，“以醫生為中心”，便於從患者自身角度記錄患者的病情。
後來改為“以患者為中心”，記錄患者的就診資訊。
在多學科協作模式中，不是醫生給病人看病，而是來自多個科室的醫生，他們緊密合作，制定患者的最佳方案，可以保證病人得到更好的方案。
從紙質病歷簿到電子病歷簿的綜合病歷系統，公升級系統的成本超過10億美元。
同策提到：為每一位客戶量身定做醫療服務團隊，匯集不同專業的醫生團隊為每位客戶提供醫療護理服務，通過“第一診斷系統”由第一醫生負責與醫院其他醫生協商溝通，確定診斷結果並制定第一方案， 為客戶提供服務的不僅僅是醫生，而是“整個組織”。
口腔醫學，需要這個模型嗎？ 聽起來很崇高，牙科有必要嗎？
阿公尺巴商業模式
阿公尺巴經營是將組織劃分為小組，通過與市場掛鉤的獨立會計制度運作的過程，目的是在公司內部培養具有管理意識的領導者，讓所有員工都參與管理"所有員工都參與運營"獨立管理的方法。 這是京瓷創始人稻盛一夫根據實踐經驗開發的一種管理方法。 --摘自稻盛一夫的官方**。
通過引入變形蟲管理，一直虧損的日本航空公司在第二年實現了1884億日元的營業利潤。 從破產到重新上市，只用了2年零8個月，創造了乙個商業神話。
還有軟銀，它也受益於變形蟲業務。
軟銀公司的創始人孫正義也曾在稻森一夫創立的森和塾學習，並擔任了5年的塾學生。 他說，如果沒有稻盛“敬天愛人”的哲學思想，沒有稻盛的變形蟲管理，軟銀就不會有今天的成就。
粗魯，例如，什麼是變形蟲管理。
例如，一家電子製造公司有三個部門，即電子加工部門、組裝部門和銷售部門。
電子加工部負責電子元器件的採購和生產，加工成本10元，加工完成後，再將15元賣給組裝部，組裝部將電子元器件組裝成完整的電子產品，20元賣給銷售部，銷售部賣給消費者50元。 在內部，以這種方式，成本和利潤是獨立計算的。
同策在2022年年報中提到，將繼續貫徹阿公尺巴經營理念，合理劃分成本和費用核算單位，更準確地反映每個團隊的真實經營情況。 目前，採用阿公尺巴核算方法，每家醫院每個月都會對醫院所有醫生團隊的運營資料進行分析，包括各種成本資料、運營收入、門診就診等資料。 在此基礎上，有必要繼續完善團隊費用資料的採集，以更真實、更準確地反映團隊的經營情況。 此外，醫生團隊認同阿公尺巴概念也很重要，這樣醫生團隊才能更好地理解阿公尺巴概念，增強團隊的整體凝聚力。 該團隊與公司的總體目標和方向保持一致，為變形蟲創造附加值並推動可持續發展。
你能學會阿公尺巴治療嗎？
對日航的成功來說，什麼最重要？
是國家的優惠政策嗎？ 稻盛一夫的聲望、理念（指導思想）和公司結構？
稻盛一夫說：“最主要的是，我已經感動了日航的高管和員工。 我今年 78 歲，作為航空業的門外漢，我沒有得到報酬，我沒有任何個人興趣，我與日航沒有任何關係，我的成功也沒有得到報酬。 冒著“玷汙夜晚”的風險，我以自己的健康為刺激，鞭策了這根老骨頭，投身於日航的重建中。 日航員工看到像他們的父親和祖父一樣年紀的人為他們的幸福而努力工作，他們很感動，他們覺得如果他們不努力工作，他們就做不到！ 日航的重建得益於全體日航員工的共同努力和不斷的改革和改進。 --摘自《變形蟲管理》。
書中提到了變形蟲管理的哲學，“作為人類，什麼是正確的？ “
當時日本環境的就業特徵促成了這種模式。 例如，終身就業制度、年度功績序列制度和獎勵制度。
終身僱傭：一旦員工被公司正式聘用，他或她將留在公司直到退休。 除員工自身責任外，企業主不得解雇員工。
該制度的核心思想是，隨著員工在企業工作時間的增長，他們的技術熟練程度和對企業的貢獻將相應提高，因此員工的工資和福利應逐年增加。
阿公尺巴經營不是獎勵，它不採用用金錢刺激人心的獎勵制度，擔心嫉妒和怨恨必然導致人心的瓦解。
說到我們中國企業，似乎都是最好的回報。 沒有好壞之分，只有哪乙個更合適吧？
阿公尺巴經營這種精細化的經營管理，對企業來說還是非常有效的，否則就不會有那麼多企業去學習和模仿了。
《國家醫療保障局關於開展口腔種植醫療服務收費和耗材專項管理的通知》中提到，有序推進口腔種植醫療服務“技術與消費分離”。 公立醫療機構提供口腔種植醫療服務，主要採用“服務專案+特殊耗材”的單獨收費方式。 也就是說，種植體放置費與種植體耗材系統分開定價**; 牙冠放置費與牙冠產品分開定價**; 骨移植手術的費用與骨粉和骨膜分開計算**。 針對目前醫療服務**專案中耗材合併收費的情形，在實施“技術消費分離”時，應按照扣除相關耗材平均線上採購價格的方法同步降低項**。
做好種植牙全過程的調控工作。 各級醫療保障部門要重點關注單顆常規種植牙的醫療服務，按照“診檢+種植體置入+牙冠置入”的醫療服務實施統籌調控，目前公立醫療機構已完成全過程植入，整體醫療服務一般在每面積4500元以上， 並應採取針對性措施，新出台每件不超過4500元的幅度，** 以下公立醫療機構的監管物件參照當地醫療服務分級定價政策相應下調。鼓勵符合條件的地區在調控目標範圍內進一步採取協商協商、成本監督審查等措施，降低價格，進一步擴大調控效果，造福群眾。 目前整體醫療服務**普遍低於每片4500元，目前鼓勵低價。 允許經濟發達、勞動力成本高的地區因地制宜放寬醫療服務調控指標，放寬比例不超過20%; 鼓勵口腔種植成功率較高的本地醫療機構，探索針對性、寬鬆性口腔種植醫療服務的整體調控政策。 結合醫療服務的整體調控要求，以及種植體集中採購和牙冠招標的結果，各省醫療保障部門聯合制定並披露了各自區域（包括種植體、牙冠、醫療服務）種植牙全過程的調控目標，並採取有針對性的實施措施。
Tongce提到：2023H1種植牙數量為23,500顆，同比增長+338%，實施集中採購後種植牙增速明顯提公升。
從種植牙的數量來看，增長速度是顯而易見的：338%，但收入只有27%的增長。
該公司提到了種植牙的單價。
同時，該公司提到，形成規模效應比漲價更容易。 目前，種植牙的滲透率較低，隨著**的下降，總量的快速增長仍有望形成較高的規模增長。
從資料上看，只給修養綜合業務帶來了個位數的增長率，並沒有非常明顯的增長。
TC Medical能否成為中國的梅奧？