1.乙個企業能否在可持續發展中取得成功，不僅取決於戰略戰術的正確性，很大程度上取決於執行能力的高低。
你的觀點是什麼？ 如果說戰略是方向舵，那麼執行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，是不可或缺的。
如果我們必須分離它們的重要性比例，我認為成功 = 5% 的策略 + 95% 的執行力。 作為企業，如果不能很好地解決執行問題，無論多麼巨集偉的藍圖或精彩的戰略，都會成為鏡子裡的一朵花。 很多公司都有類似的策略，但業績卻大相徑庭，想法好，行動錯了，說對了卻做錯了......這是很多企業目前面臨的最大管理黑洞---我們必須重視和解決這個問題，這是乙個持續的工程，會隨著時代的變遷和人員的更替而發生變化。 如果把執行力看作乙個企業最重要的核心競爭力，那就不過分了。 乙個企業的戰略戰術是容易複製或模仿的，但是，乙個企業的執行力卻不是那麼容易的，它必須一點一點地建立和培養，你沒有別的辦法，只能足夠重視它。 另外，要評價企業戰略戰術的質量，關鍵是要看企業是否具備與之相匹配的能力，或者是否擁有合適的執行人才，否則戰略戰術的評價將失去實質性意義。 總之，無論在哪個階段，企業都必須把執行力作為一項重要工作來抓，這是企業發展過程中一切的基礎。
2.企業執行建設的重點或核心是什麼？ 如何評價乙個企業是否具有較強的執行力？
多年來，對企業執行力的研究和實踐發現，好的執行力勝過好的制度，進而造就優秀的企業文化。 要想有持續穩定的執行力，就必須注重制度和文化的建設。 提高執行力離不開培養員工的素質和能力，但還遠遠沒有建立一套合適的
憑藉有效的制度體系和強大的執行文化---無論你是否接受，它都是乙個長期的專案。
判斷乙個企業執行力度的關鍵是看結果是否---既定目標是否實現，而不是執行過程。
結果是判斷執行力的最佳和唯一標準---無論你的過程多麼漂亮。
比如評價乙個員工的素質，不是看其工作態度有多好，而是看它創造了多少價值，企業只為結果買單，員工靠結果生存，如果不為企業創造價值，就沒有結果，也就是 盜竊---拿走不應該拿走的錢。
所以，企業的執行力強不強，不取決於你工作有多努力，也不取決於你願意加班多少，而是取決於你創造了比別人更大的價值。
這是執行的基本底線，沒有價值的貢獻，談執行就沒有實際意義。
3.領導力決定執行力，執行力保證領導力，兩者相互促進、相互促進，那麼領導力和執行力該如何應對'把問題連起來，真正實現執行能力的落實？ 你能舉個例子嗎？ 從某種意義上說，員工的執行力等同於管理者的領導，乙個好的領導者可以帶出強大的執行團隊。
重要的是要有明確的目標和責任、即時的激勵措施、嚴格的評估、順暢的溝通和有效的指導。
比如從前，有個有才子的人，晚上被蚊子吵醒，於是就對睡在旁邊的妻子說：“二夫也被毒蟲吸了。 結果，妻子沒有反應，好像沒有聽到一樣。
於是，秀才大聲重複：“二福被毒蟲吸了”，妻子還是沒有反應過來。
這時，傳統觀念大男子主義的秀才大發雷霆：“老太婆！ 快點，你老公被蚊子叮咬死了”。
妻子聽到吵鬧聲，趕緊起身趕走了蚊子。 不難看出，一開始，妻子因為不懂事而無所事事，甚至以為丈夫在夢中吟誦詩歌。
同樣，乙個企業中很多看似缺乏執行能力的員工，其實也離不開目標、負責人、標準、利益等的管理，當然還有其他方面。
執行力的實施不在員工身上，而是在管理者身上。 領導力越強，執行力越強，領導力成就了企業的執行力，企業的執行力是評價領導力的最佳標準。
這不僅僅是培訓和教育，也不是一蹴而就的。
4.導致企業執行力不足的因素很多，如管理環節太多、管理鏈條長、員工整體素質低等。
對此，你怎麼看？ 員工的執行問題其實是管理者造成的，除了上述之外，還包括管理者自己的工作。
比如，不管管理制度有多麼健全，給員工找理由和藉口的機會，如果員工找理由和藉口，那麼至少說明公司的制度不完善。
管理者應該專注於建立乙個健全的制度，以提高員工的執行力。
此外，戰略本身是不可執行的，領導者在制定戰略目標時，必須與時空背景、人文環境和員工的執行力相匹配。
其次，分配任務並不等同於完成工作，它需要領導者的親自參與。 把執行的責任直接歸咎於下屬，認為戰略和制度執行不力是下屬的問題，這是錯誤的。
同時，管理者自己的工作也很重要，古人說：自己的身體不對，不服從命令; 上梁不對，下樑歪了。
領導者應以身作則; 在現代企業中，管理者更應該如此，領導者的執行力是下屬執行力的上限。
5.執行的關鍵是通過文化來影響員工的行為，所以營造執行文化是企業執行力建設的關鍵。
那麼，高管文化與企業文化之間有什麼關係呢？ 如何讓執行文化深入人心？
執行力是企業領導者的第一驅動力，什麼樣的領導者有什麼樣的執行力。
在電視劇集《亮劍》中，主人公李雲龍的話給人留下了深刻的印象：“任何一支軍隊都有自己的傳統，什麼是傳統，傳統是一種性格，一種氣質，而這種性格和氣質，大部分是由第一軍長或最高統帥在組建這支軍隊時的性格和氣質決定的， 他將靈魂注入了這支軍隊，從此，無論時間的流逝，人員的更迭，這支軍隊的靈魂永遠在那裡！ “事實上，執行文化是公司或團隊的重中之重。
當時，為了營造海爾員工質量第一的執行文化，海爾在欠債147萬元的情況下砸碎了價值20萬元的冰箱，喚醒了員工的質量意識，這需要一種領導勇氣和氣質。
當時，張瑞敏說：“長期以來，我們有乙個荒謬的觀念，把產品分為一流產品、二流產品，甚至國外產品，好東西賣給外國人，有缺陷的產品賣國內使用。 只有劣質產品？ 這種看法助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人們看不起我們。 從現在開始，海爾的產品不再分級，有缺陷的產品就是廢品，讓我們把這些廢品砸碎，只有砸碎心血，才能有長久的記憶......如果你今天不砸這些冰箱，明天別人就會砸我們的工廠。！因此，要使執行文化深入人心，領導者必須瘋狂地堅持自己的想法和領導氣質，才能真正實現公司的戰略目標。