據國金**測算，2023年點評日活躍使用者數將達到1890萬，仍同比增長81%[2]。 與國家APP的巨大差距讓人很容易低估大眾點評的重要性。
2024年初，美團將啟動上市以來最大規模的組織架構調整，原本獨立的居店業務群，以及美團平台和基礎研發平台，將由高階副總裁王樸忠管理。
大眾點評被劃分為多個業務部門，連同美團財報中的許多新業務，都交給了老將張川。
張川在美團做的第一件事就是點評的“必吃清單”，而張川則被譽為一大批被診斷為選擇困難的使用者。 大眾點評的店內業務也是美團利潤的主要來源。
點評的美食推薦頁拯救了無數無法點餐的消費者，而對於進入戰時狀態的美團來說，點評從未像今天這樣不可或缺。
大眾點評誕生於2003年，是全球第一家第三方消費者評論**，比美國同行Yelp早一年。
Yelp成為美國第一評論**，卻一直卡在商業化; 創造**模型的Groupon紅極一時後，由於商家數量有限，逐漸淡出公眾視線。 相反，大眾點評在移動時代屹立不倒，20年來一直長袖跳舞。
美國食品、飲料和娛樂市場的連鎖率非常高，星巴克和麥當勞擁有完整的營銷體系。 相比之下，國內餐飲業的供應尤其分散，連鎖費率低且大多獨立經營的餐飲和休閒娛樂商家數量較多，負擔不起自建營銷部門的成本，對線上獲客需求較高。
2010年前後，點評的獨特性開始在移動浪潮中嶄露頭角
大眾點評本質上是一款工具屬性很強的產品，但它成功解決了實用應用賺不到錢的問題。
與天氣和地圖軟體類似，公共點評級是位於垂直欄位中的搜尋工具。 刀具產品的特點是要求極其明確，場景需求剛性高。 但問題往往在於使用者無法頻繁、長時間地在產品中互動，因此很難通過廣告、電商等方式實現流量的“變現”。
但大眾點評將餐飲和娛樂等特定交易聯絡起來，對於本地企業來說，每一次搜尋和點選都是消費者的決定。 沈南鵬曾表示，2006年紅杉中國首次投資大眾點評時，“看重的是它的本土廣告模式”。
一些沒有行業標準的**和服務企業嚴重依賴口碑推薦來獲得客戶。 因此，早在2014年，許多婚商的訂單就有一半以上來自點評[3]。
然而，沈南鵬並沒有意識到大眾點評在本地生活服務領域的巨大潛力，移動網際網絡給大眾點評帶來了另乙個重要的商業模式：
工具型產品盈利的關鍵在於能否切入特定的交易場景。 地圖軟體不賺錢，因為人們只想用它來導航; 軟體之所以柔軟，是因為人們花錢買了它，覺得自己可以從心底裡賺錢。
*本質是網際網絡效果廣告的公升級。 與效果廣告相比，**產品帶來的線下客戶轉化更清晰，營銷效果的計算也更直觀。 對於大眾點評來說，**直接切入具體交易場景，帶來直觀的平台佣金。
推出**後，本地商家紛紛湧向點評，2012-2013年商戶數量增加了五倍，2014年增長了五倍[5]。 點評於是實現了所有工具型產品的夙願：使用者不僅可以享受用完的體驗，還可以帶來源源不斷的現金流。
國信**報告顯示在與美團合併之前，大眾點評**和廣告分別佔收入的55%和45%，是大眾點評最重要的業務引擎
2015年是中國網際網絡超級併購的一年，滴滴和快的、58.com 和幹集、攜程和去哪兒都在這一年宣布合併。 這場曠日持久的千團大戰也同時平息，點評與美團正式合併。
千團大戰是中國網際網絡史上第一場耗費數億資金的營銷戰[6]，5000多家企業傾注了鉅額補貼預算。
最後的倖存者，美團和大眾點評，也是當時**市場的第一和第二。
老二握手並不罕見，但美團和大眾點評是迄今為止最成功的中國網際網絡兼併與收購，很可能不是乙個。
併購的動機大多是“不想打”，美團和大眾點評的合併是一樣的，但兩家公司的業務和使用者結構自然是互補的，一度被阿里巴巴前總裁關明生打破
千團之戰本質上是一場線下廣告大戰，如果是針對商家的，廣告再好，也不如強推團隊的執行力; 如果您面向消費者，那麼線上效果廣告比線下品牌廣告要好得多。
在合併之前，大眾點評已經佔據了當地生活領域近一半的份額，網路影響力比當時任何其他公司都要大。
由於大城市背靠的使用者結構，婚宴美女等高價服務發展迅速。 但缺點在於線下業務執行力弱、城市擴張速度慢、第一績效環節效率低。
美團擅長供給側，以甘家偉為首的地方推鐵大軍在結算的同時，在三四線城市拓展版圖，不僅在短時間內迅速擴大了市場份額，也避免了不必要的成本消耗。
不過下沉市場使用者對**比較敏感，美團的基礎市場是以外賣和**為主的低價商品，整體毛利率較低。
這種基因互補性，結束了一場本來會打多年的惡戰，也徹底改變了頭等艙的市場格局。 大眾點評與美團合併後，當地生活軌跡呈現出真正完整的面貌。
雙方合併後，美團開始全力投入運輸能力建設，美團的配送團隊從“送餐”到“買到的一切”，以鉅額成本為代價，無限接近“一切能買到”。在過去的幾年裡，美團在配送過程中的成本一直高於配送產生的收益。
包括點評在內的店內業務，仍是美團利潤的重要引擎。
在美團改變營收口徑之前，宅配和限時搶購佔其營收的比重超過60%，但利潤率並不高。 大部分利潤**來自店內酒店業務，儘管這部分業務的收入僅佔 182%，但它產生的營業利潤是食品配送業務的兩倍多[8]。
其中，點評的佣金收入和廣告收入突破100億元，接近美團店內業務收入的1 3。 大眾點評的年度預算一直不到10億元[1]。
雙方合併後，美團一直無可匹敵，年交易量接近蓬勃發展的電商平台的1 4，讓本土其他生活方式平台難以匹敵[7]。
合併八年後，大眾點評不再活躍在舞台前，但它一直是美團商業版圖中難以忽視的戰略制高點。
美團的策略被解讀為“高頻低頻”，即高頻外賣和限時搶購帶動低頻店內和酒類旅遊。 雖然道家業務的盈利能力有限，但它給美團門店帶來的流量卻是源源不斷的，讓美團在規模和利潤空間之間找到了微妙的平衡。
2018年3月，美團酒店間夜數首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。 同年，其90%的酒店預訂來自現有的外賣或店內業務[9]。
在美團打過硬仗的張川後來修改為：高頻帶動中頻形成龐大的使用者平台，進而優化低頻體驗。 酒店、KTV、電影票等中頻業務可以由高頻業務驅動。 3C可以在高頻服務中由服裝驅動。
戰爭對當地生活恢復後，運輸能力是美團最明顯的防線。 美團擁有超過500萬名外賣騎手，在此過程中，美團構建了相應的管理和技術體系。 如果想在短時間內創造新的產能供給，不能說絕對不可能，但被納入醫保的可能性比兒科還低。
大眾點評是另一道隱蔽的防線。
儘管已經進行了多次嘗試來強制內容但都失敗了，但其工具屬性始終發揮著重要作用。 換句話說，當使用者開啟大眾點評時，他們很可能是在尋找食物。 這種消費決策的確定性仍然是大眾點評的基礎，它直接影響著商家的獲客轉化率。
以店內業務為代表的服務零售大多是體驗式消費，高昂的試錯成本使得消費者在做決策時嚴重依賴其他使用者的評價。 與豆瓣電影評分類似，擁有完整的分級、評價、UGC內容體系供給，目前只有公眾評審。
乙個例子是，合併八年後，美團和大眾點評在使用者上仍然存在結構性差異。 據Questmobile統計，2023年，大眾點評與美團使用者的重疊度將高達758%，但前者的日活躍使用者規模並未受到影響。 20.美團6%的日活躍使用者也使用大眾點評[9]。
用內容解決消費的即時性是很困難的。 也就是說，在發放優惠券的時候，使用者是坐在店裡還是躺在家裡，這直接影響到優惠券的核銷率。
據中泰**測算，以搜尋為主的美團搜尋核銷率超過90%[11]，高於內容平台的50%-60%。 由於在內容平台上下單的使用者很可能不願意立即到店購買，考慮到本地生活服務的半徑3-5公里，資訊流廣告覆蓋面廣的優勢也被削弱了。
在日益激烈的地方生活戰中，美團的前線看似鮮見點評，卻發揮著極其重要的作用。
對於大多數消費者來說，解決“晚上吃什麼”的問題，沒有多少更可靠的工具了。