1月30日，位元組跳動召開2024年度全體員工大會。 會上，CEO梁汝波多次提到“危機感”，認為“最大的危機感是擔心Byte作為乙個組織變得平庸，無法做出新的突破”。 他說，很多人報告說現在是位元組“大公司該有的病”，而他自己的判斷是，公司的效率比其他優秀團隊低30%-50%。
例如，“太空飛行器需要達到一定的速度才能逃脫地球的引力，否則它會墜落”，並補充說組織發展也是如此。 他認為要在精神上打破自滿，提高標準，保持危機感，始終創業，同時加大激勵力度，吸引最優秀的人才，才能“擺脫平庸的重力”。
作為一家成長迅速，規模已經達到10萬多人規模的網際網絡大公司，位元組跳動有大企業病並不奇怪，但他們解決大企業病的想法並不新鮮。 從歷史上看，面對大企業的病，老闆一般會有兩個階段的治療：
一是傳達危機感，號召創業，喊出“回歸初心”、“x創業”等口號;
二是問題焦點在“人才”上，希望人氣大、專業的優秀人才脫穎而出，力挽狂瀾。
如果我們採用這樣的例行公事，那麼，我們幾乎可以肯定，這種處理方式會“它以運動結束，以無效結束”。 因為，當我們把所有的問題都歸咎於“人做不到”時，其實是簡單粗暴的歸因，而忽略了真正的組織病變。 “人做不到”，關鍵問題在於組織設計。
當然，梁如波也提到了“提高標準，打造精益組織”。 但目前尚不清楚位元組是否真的會對此進行投資。
在2021年“首屆中國平台組織（PFO）論壇”上，我發表了重磅演講，深入剖析了大企業病規律和組織轉型問題，不妨細細品味
01 為什麼要進行組織轉型？
組織轉型無疑是代價高昂的，而且這不是乙個萬無一失的舉動，那麼為什麼公司會痴迷於它呢？ 根據我多年來與企業的廣泛接觸，這有三個原因：
第乙個原因是，大企業緩慢增長的疾病讓老闆們感到不安。
所謂大企業病，就是企業成長起來後的官僚化，用現在流行的乙個詞來形容就是“內卷”。
這些官僚的形式可以分為四類——部門牆、絕緣、工藝桶和指示器真空罩。 任何真正在公司工作過一段時間的人都應該感受到這些現象。
部門圍牆——橫向協調困難，資源調動不大。 每個部門只做一畝三點地，不願意多走半步，自己的事情也越來越少，部門之間出現了一堵厚厚的牆。
保溫--垂直通訊受阻，授權不明確。 上級要麼執著於權力，要麼不敢授權，因為上下權力分配不明確，市場資訊無法改善，上級決策無法做出，老闆被“困”在辦公室裡。
工藝桶——工藝環節無限複雜，乙個節點停滯不前，整個鏈條停滯不前。 流程越多，效率就越低，流程中的每個節點都變成了乙個更大的官僚機構。
指示式真空罩- 這是我提到的乙個概念，就是KPI雖然被分解了，但與公司的戰略關係不大，反而成為每個人保護自己的真空罩，一句“我已經完成了我的工作”就好了。
所有這些官僚主義都阻礙了企業員工的創造力和資源，不可能創造價值。 這些內卷每個人都能感受到，但老闆一定是最痛苦的，所以他們會走向組織轉型。 但也有人會問，為什麼還有一大批老闆不為所動？
這也很容易解釋。 這些老闆認為，只要在人力資源管理上有績效考核，好人任人，壞人淘汰，員工還是有動力的，組織也不會壞。 即使現有績效考核的大部分結果沒有分化，呈現出主軸分布，只要頭推模，尾鞭向後，整個組織的風向也不會太差。
圖1：效能評估的主軸分布 來源**：木晟諮詢。
另外，隨著一些HR的晉公升，降職的威脅，組織關懷，科學算命（大量的理論分析和概念包裝，都是不分析就能知道的事情），組織也應該井然有序。 再說一遍，只要組織不亂，行業有基本的利潤率，業績就不會差，人力成本預算也能承受得起，是不是效率低了一點？
這樣的觀念當然是有問題的，在網際網絡時代會暴露出來。 這就是讓老闆們下定決心改變他們的組織的原因第二個原因是正在悄然逼近的“管理雙殺效應”。
我們發現，企業的成長經歷了生命週期的三個階段。
第一階段是車庫啟動階段，由於創始團隊的組織活力，公司脫穎而出並不斷發展壯大。
這個階段可以“管理不力”，因為團隊小，大家無限滿，不用在意暫時的回報。 每個人心中都有乙個想法，那就是上市，實現財務自由和人生價值。
當然，我也想提醒現階段的老闆們，這個時間視窗只有7年左右。 這來自我的觀察，我非常確定這個數字。
原因很簡單，每個聯合創始人或高管對創業專案的熱情將持續3年左右，除非專案繼續向上發展並給予他們更大的期望。
如果初創戰隊不一飛沖天，基本上只能通過老闆的透支信用再折騰一輪，再引進一支新戰隊3年。 這樣，就有兩個3年，中間有1年的切換期，也就是7年。
所以，如果7年沒有找到正確的戰略方向，公司基本上就平庸了，因為後來進來的人都是有心態的職業經理人。 在戰略不對的前提下，人才比較平庸，企業的發展前景就不用說了。
第二階段是緩衝期，此時企業已經成長到一定規模，可以依靠規模經濟的優勢實現增長
規模經濟的爆發力非常強，這個時候，企業就會走上業績的快車道。 但是，由於規模的擴大，人員的增加，分工更加細化，層次更多，流程更加複雜，KPI無處不在，大企業的病必須如約而至。
如何定義第三階段，完全在於企業的選擇，做得好就是蝶變期，做得不好就是死亡期。
現階段，因為大企業的病，規模經濟的影響達到了頂峰，而大企業的病越來越嚴重，根本沒有下限。 因此，企業有兩種選擇方式，一種是組織轉型; 要麼保守**，即維持現狀，進行小修。
圖2：“管理雙殺效應”示意圖 來源**：茂盛諮詢。
問題是，如果公司想保守一點，能做到嗎？ 我的答案是否定的。
過去，企業可以在平庸中生存，但網際網絡和數字時代並沒有給平庸的企業太多的生存空間，即使它們現在存在，也可能因為“全球競爭”的出現而消失。
此外，即使能躲在“角落”裡，公司也會隨著行業的衰落而封頂而死，你也找不到第二條曲線。 這不是乙個明智的選擇。
當然，也有一種想法，即有些企業在前一階段衝得很激烈，希望在進入第三階段後“大而不能倒”。
但你必須注意“管理雙殺效應”，即人力效率的下降會降低財務效率，而財務效率反過來又會降低人的效率，雙向拖累，導致企業倒閉。
根據我們的研究，人力效率對財務效率的影響是網際網絡企業的4倍以上，即人力效率提高或減少1個單位，財務效率提高或減少4個單位以上。
現實情況是，規模效應釋放得越大，“管理雙殺效應”就會越猛烈，而你控制不了的規模，可能就是你求命的護身符，典型的代表就是萬克、樂視、ofo、瑞幸等企業。
我想這可能也是為什麼一些懂時代的老闆選擇組織轉型的原因，他們承受不起跌倒，不願意平庸，所以會在緩衝期提前做好準備，期待在蝶變期一飛沖天。
第三個原因是網際網絡時代的不確定性，無處不在的黑天鵝和灰犀牛。
這兩個詞應該大家都耳熟能詳，黑天鵝事件是指難以**但影響重大的事件，而灰犀牛則是指人們習以為常但影響重大的事件。
近年來，中國企業遭遇了太多的黑天鵝灰犀牛、產業政策貸款、最嚴格的環保政策、中美戰爭、新冠疫情等，這些都讓企業頭疼不已，很多企業都陷入了這些不確定性之中。
尤其是新冠疫情，已經開始讓老闆們思考如何建立乙個有彈性的組織。
我們可以想想哪個生態系統更有彈性，一邊是修剪整齊的花園，另一邊是亞馬遜雨林？ 答案是顯而易見的。 究其原因，雨林中的每乙個物種都不是計畫好的，它們都深深扎根於環境中，也相互滋養，具有很強的自癒能力。
那麼，我們是否也能把組織變成一片雨林，讓每個模組都成為一家公司，這樣他們就可以完全基於市場環境（客戶和資源）成長呢？
這可能有助於老闆們下定決心。
對於以上三個動機，如果老闆被乙個動機擊中，他就會走向組織轉型。 正如英特爾前首席執行官安德魯·格羅夫（Andrew Grove）所說“縱觀任何公司的歷史，至少有一刻你必須做出重大改變，才能將你的業績提公升到乙個新的水平。 錯過這一刻，你就會開始走下坡路。 ”
我們看到的是，留給企業的時間視窗並不大，如果在緩衝期內不調整管理，組織沒有做好轉型的準備，企業的未來令人擔憂。
我們不妨回顧一下中國公司的兩顆常青樹——海爾和華為。 兩家公司在1998年迅速擴大規模時開始重組其管理，然後轉向基於平台的組織。 而這種精雕細琢的經營，也讓他們收穫了今天的成功。
以華為為例，1998年，他們推出了IPD（Integrated Product Development System），2008年，中興通訊推出了類似的HPPD（Efficient Product Development System），到目前為止，兩家公司之間的收入差距已經達到7000億元左右。
圖3：華為和海爾的組織轉型過程 來源**：茂盛諮詢。
02 為什麼選擇平台組織？
由於各種原因，公司正在走向組織創新或組織轉型。 他們最初的想法很簡單——拆除金字塔，讓每個組織模組，甚至每個人，都有動力，每個人都有自己的CEO。
在這種思路下，平台化、扁平化、無邊界組織、去中心化、去權威化、自組織化、小團隊化運營......等口號鋪天蓋地，企業也開始了各種組織創新實踐。
其實，我早在2010年就注意到了這種變化，並全身心地投入到大量的研究工作中，至今已經有十多年了。
在此期間，我和我的團隊幾乎收集了國內外的所有案例，更不用說國內公司了，包括Zappos、Morning Star、Gore、Seys Enterprises、CEMEX、Hubspot等。
最初，每個案例的出現都讓我們認為發現了乙個新物種。 其實這種狀態肯定是不對的，如果我們看100個樣本，在我們眼裡還是100個，只能說明我們不懂，因為我們還沒有找到乙個共同的“模式”！ 後來，我越看越看到門口，發現一些問題。
我不想否認這些公司在組織創新方面的一些精彩做法，但我認為有三種過於浪漫的錯誤是不可靠的：
第一種思維是個人激勵，即認為啟用個人就是啟用組織，因此設計了各種激勵方案，讓員工“動起來”。 有幾種具體表現：
無限粒度的效能- 很多老闆都在幻想著這樣一種狀態，整個公司最好都數位化，把每個人都變成美團快遞的兄弟，白天工作，晚上數錢。 要達到這種狀態，一方面，企業需要實現完全的數位化，否則根本沒有資料來驗證效能; 另一方面，流程需要完全標準化，否則定價成本將高得令人望而卻步。 顯然，這是很難實現的，這個想法很幼稚。
全員股權激勵——有的老闆上上下下給公司股權，聲稱要把公司變成人人。 股權只能為一小撮人創造最大的價值，給所有員工股權激勵絕對是乙個錯誤。 大家清醒點，如果全體員工的股權激勵都能成功，股權眾籌早就成功了。 也有人以華為為例，我告訴你，華為的成功，不是股權激勵的成功，而是他們IPP、ISC、IFS等組織模式的辛勤耕耘。 而他們的股權激勵工具TUP，也是轉型後的一種股權激勵。 即便如此，幾年前，他們還是大幅減少了 TUP 股份的數量，只將錢支付給那些在專案中工作的人。
賞金英雄模式——這也是大多數老闆的方向性思維，他們發現市場機會，所以他們設定目標，高回報，期待英雄的出現。 但是想想看，如果乙個英雄在公司的鉅額賞金下憑藉自己的勇氣成功，這意味著什麼？ 我認為這對他來說是個人的成功，對公司來說是失敗的。 公司對試錯成本的投資使他相信，在沒有公司太多支援的情況下，他可以成就事業。 公司給了他乙個機會，當他轉身時，他可能會給公司乙個自由，人們不會再和你一起玩了（觀眾笑）。 但人這樣做也是可以理解的，畢竟公司的系統不會給別人提供增量！
第二種思維是將市場力量引入內部，即認為只有真金**的交易才能傳遞市場壓力，於是設計了各種形式的內部交易。 有幾種具體表現：
內幕交易模式——即研發、生產、營銷等部門進行上下游交易，按照“下道工序是使用者”的標準要求交貨。 最典型的是變形蟲模式，1998年前後，海爾也嘗試了類似的做法，稱為“內部市場鏈”。 但我可以用一句話戳穿這個模型的bug，經濟學原理告訴我們，當市場只有乙個投標人和乙個投標人時，是不清楚的。 在莫名其妙的情況下，變形蟲之間會形成更厚的壁。
大型中型辦公室模型——這是近年來的新興趨勢，很多企業都希望搭建乙個大型的中間平台，打造乙個資源超市，讓前台可以按需打電話。 如果中臺發給前台的貨源可以標準化，那麼定價就不是問題了。 基於這種交易關係，前台會在市場壓力下拉動中臺，將市場力量傳遞進來。 但根據我們的觀察，這也是不靠譜的，建資源超市的難度本來就太大了，大中台更不可能為小前台做出改變，所以他們就變成了乙個更大的官僚機構。
第三種思維是用感情代替制度，創業者以己己待人，希望每個人都有創業精神。 有幾種具體表現：
價值觀評估——這是幾乎所有老闆都會在心裡保持的執念，他們模仿大企業的做法，希望通過價值行為和行為分級來達到考核。 但他們不妨去這樣的公司，看看這種評估會帶來什麼樣的結果。 這叫做“行為錨定法”，玩過這種考核模式的人都知道，這種考核不會形成差異化程度。 經過兩個週期的考核後，考核結果的分布會平均，每個人的行為都會保持在60分，所以這部分考核的權重就失去了意義。 價值觀當然非常重要，但不應以這種方式應用它們。
尋找街頭創新——各種用很酷的術語召開的創新會議。 說白了，就是讓員工貢獻各種想法，然後給予一定的許可權和資源，讓員工有想法落地，做得好也有加成。 但創新基本上只發生在非主軌上，因為甩不動主軌的資源，激勵措施自然不會到位，所以最終結果沒什麼。
我把其中的一些錯誤納入了我們團隊成員所說的決定組織創新真實性的法則《木生組織創新三大法則》。
定律 1——企業不應該被“原子化”，而應該在啟用系統的前提下被啟用。 只要它滲透到系統中，直接談論個人激勵，就是乙個錯誤的命題。
定律 2- 與其串聯連線，不如併聯連線以面向使用者。 只要“內部市場化”以交易的形式進行，就是烏托邦。
法律 3--感情不能代替系統設計，任何需要用感情來彌補錯誤的系統都是無效的制度。 乙個好的系統應該讓“最壞”的人變得“好”。
基於這三個定律，我們還可以推導出真正創新的組織模式的幾個特徵：
靈活的聚集和分散——根據市場需求，迅速將合適的員工組合成最合適的團隊。 幾乎可以肯定的是，新的組織模式必須具有靈活性，部門、團隊和職位之間的界限必須模糊。
平行下——靈活聚集形成的團隊必須緊密聯絡，以相同的動力，不遺餘力，這裡必須有乙個劣質條款來約束每個人的利益，說得委婉一點，就像大家一起做生意一樣，公司不好，少數**東方也不會好。
使用者獲得報酬——員工的收入來源於為使用者創造的價值，中間沒有損失。 換句話說，不是公司用預算支付員工，而是員工自己從市場賺錢。
事實上，當談到創新的組織模式時，我們根本不需要考慮員工的動機，因為沒有員工是天生的對手。 我們只需要關注公司需要提供什麼樣的環境——什麼樣的公司會把員工變成創客？
在我看來，這樣的公司應該像乙個平台，許多業務部門可以在其中成長。 具體來說，這樣的平台應該有三層：
一是資源蕭條也就是說，企業擁有廠商可以使用的廉價優質資源，這樣創業的起點就更高了。
二是共享機制也就是說，創客在平台上的貢獻可以比其他外部平台和內部金字塔組織得到更合理的獎勵。
三是價值觀和戰略的核心也就是說，平台具有共同的價值觀和共同的戰略核心，可以定義遊戲的底層規則。
顯然，資源蕭條、價值觀念、戰略核心都已建立，有的，有的，有的，我們能做的就是通過組織轉型或組織創新，讓這些既有的要素形成乙個平台，讓企業走向一種新的組織模式——平台型組織（platform-based organization）。
圖 4：基於平台的組織的四大構建塊 來源**：茂盛諮詢。
03 如何實現組織轉型？
所有的猜想都必須付諸實踐。 因此，我們專注於研究和實踐，為企業提供構建平台型組織的解決方案，同時也打造了幾家標桿公司。
茂盛諮詢的理念是，讓乙個企業從金字塔式組織向平台式組織轉變，關鍵是解決員工“責任、權力、利潤、能力”四大要素，並將它們融合成三大變革
一是重塑組織結構，即重新定義“責任”和“權力”。 這將改變指揮線，讓小企業團隊甚至個人開始以使用者為中心，讓能聽到火勢的人做決定，讓前台移動中臺，然後移動後台。
二是重塑激勵機制，即重新定義“利潤”。 這將改變命令線上每個節點的收益分配方式，讓每個人都能為自己工作。
三是重塑人才鏈，即重塑“能量”。 平台組織對個人能力的要求極高，因此，轉型平台組織的企業無一例外都會發現自己的人才缺口，因此我們要求我們幫助他們打造高效、超穩定的人才鏈。
值得一提的是，這也是我們近兩年在實踐中觀察到的現象。 相信到現在，仍然有很多人認為平台組織的人才靠邊做邊學來成長。 顯然，這樣的想法是幼稚的。
平台型組織必須實現人才的大規模生產，而實現人才大規模生產的途徑必須是知識管理，只有基於強大的知識管理，人才才能批量複製。
所以筆者建議，通過目前企業大學“去大學化”的政策調整，企業應將大學更名為“知識管理（賦能）中心”，這將是TD和LD職業生涯的又乙個大舞台，甚至比原來的階段還要大。
以上三個轉型並不容易，因為每一次轉型都是對企業原有的組織和人力資源管理體系的挑戰
新增功能組織結構這意味著人員以BP的形式相互巢狀，跨越國界，崗位職責無限延伸，這顯然挑戰了原有分工明確的組織結構。
新增功能激勵這意味著員工獲得了“分享利潤”的激勵水平，這顯然挑戰了傳統的“崗位工資+績效工資+獎金”的三階段工資。
新增功能扶持機制這意味著員工可以在平台上獲得來自各個方向的知識供應，可以快速上手，靈活糾正錯誤，這顯然挑戰了原有的“教與學”培訓邏輯。