文字：象山財經。
據天眼查APP報道，近日，上海屈臣氏日用品***因擅自配製化妝品，違反《化妝品監督管理條例》被浦東新區市場監督管理局罰款15。3萬餘元，並沒收包裝材料。
如果說屈臣氏只是一家新晉的美妝零售店，我們或許可以將其歸咎於管理層的不成熟，但對於一家擁有30多年歷史的美妝零售連鎖店來說，這個錯誤尤為引人注目。
而從 2022 年的“屈臣氏 001元賣後不出貨，主播罵消費者“像瘋狗”到現在，幾乎每隔一段時間就會出現“屈臣氏導購服務態度差”等類似話題，以至於現在“屈臣氏被年輕人拋棄”的說法幾乎成了美妝界的“陳詞濫調”。
但問題是，屈臣氏對此沒有做出任何改變，甚至為了取悅年輕人而推出了羊毛採摘策略，但從近年來收入規模的下降和在中國的門店數量來看，屈臣氏似乎仍然處於......的邊緣被遺棄
上任七年的高巨集達沒能阻止屈臣氏的垮台
事實上，自2015年以來，屈臣氏在中國市場的業績一直面臨停滯，因此在2016年，屈臣氏在中國的業績增速首次出現負增長，為-382%，門店銷售額同比下降10%1%。
2022年，屈臣氏中國門店擴張速度也將首次出現負增長，門店總數將跌破4000家。
隨後，根據屈臣氏母公司長江和記實業發布的2023年上半年業績報告***，屈臣氏中國上半年總營收為8884億港元，按年下跌8%; 中國門店數量從2022年的3836家進一步縮減至3780家，整體表現可謂逐年變差。
屈臣氏的衰落大致可以歸納為兩個原因：
首先，在戰略和渠道層面，避免和淡化了線上電商的趨勢。
為什麼屈臣氏中國的增長在2015年和2016年停滯不前？ 答案與線上電子商務渠道的爆炸式增長有關。 據前瞻產業研究院資料顯示，2015年，我國美妝產品零售交易規模達4846億元，年增長率為20%，其中線上交易規模1767億元，佔比36%，繼續保持強勁增長。
隨著越來越多的美妝零售品牌轉向線上，屈臣氏的線下渠道流量優勢開始減弱。
然而，有意思的是，面對電商時代的澎湃趨勢和自身增長停滯的訊號，時任屈臣氏中國總部CEO的羅景仁並沒有及時擁抱電商，而是迴避了重要和“隱蔽”，他的反應是：繼續開店，將開店重點從一二線城市轉移到三四線......城市
那麼結果不言而喻，屈臣氏錯過了第一波電商渠道和線上流量爆發的紅利網點。
其次，在模式、產品和服務層面，“大象轉彎”不徹底。
在屈臣氏中國2016年財報首次出現負增長之前，2017年3月，羅景仁因個人原因辭職。 時任屈臣氏中國首席運營官的高巨集達接手中國業務，開始了從線上渠道到線下門店的全方位“大象轉彎”轉型。
2017年，屈臣氏推出閃購，並推出美團、Ele.me 等。 隨後，逐步補充了小紅書、抖音、微信小程式等線上平台渠道。
羅景仁時期第七代店推出不到半年，高巨集達第八代屈臣氏中國店正式上線，同時店內增加了免費彩妝等服務。
三是推出“O+O”零售模式，即打通線上流量、線上體驗的全渠道使用者運營體系，做一對一服務......在此基礎上為會員
那麼結果是什麼呢？ 近兩年來，屈臣氏中國收入規模的下滑告訴我們答案。
為什麼高巨集達的努力沒能改變屈臣氏在中國市場的處境？
從消費市場來看，當線上渠道的短板被補上時，屈臣氏仍然不被中國消費者青睞的原因似乎只有乙個：在屈臣氏門店買不到你想要的好價位產品，你沒有心儀的品牌，也找不到你想要的新品。
其背後是屈臣氏中國和高巨集達的不完全轉型，即只是渠道發生了變化，卻忽略了相應的品牌產品和服務公升級，即沒有觸及屈臣氏自營產品的核心盈利邏輯，也沒有完全放下屈臣氏過去作為美妝零售“巨鱷”的驕傲。
例如，在產品和運營方面，本著以往屈臣氏巨大的線下渠道優勢，一方面是門店品牌產品佔銷售額30%以上的自營策略，核心思想是將一些優秀的全球產品收集到自研部門進行“大品牌替代”開發。
這種模式很有想象力，在非電商時代，購買國際美容產品很不方便。 但現在，借助各大電商平台渠道，消費者對各種品牌的認知度不斷加深，也可以以更透明的方式購買更多大牌產品。
換言之，屈臣氏替代產品的品牌溢價空間被大大淘汰了。
但屈臣氏中國似乎並沒有意識到這一點，在當下全網統一價格的時代，各大社交平台依舊不時有“屈臣氏線下店面同品，比線上貴兩倍”的抱怨帖，引來了不少網友的評論區。
但是，應該指出的是，在沒有這些第三方評估的進一步確認的情況下，暫時不宜妄下結論。
另一方面，這是與第三方品牌的“不友好條約”，以換取線下門店的規模優勢。 過去，屈臣氏在行業內擁有話語權，因此進入屈臣氏的品牌不僅要面對條碼費、入場費等各種費用門檻，還要忍受收款週期相對較長的不合理條件。
這些准入門檻，對於現代年輕人喜歡且價效比高的前沿國產彩妝產品品牌來說，無疑是無法接受的。 或許正因為如此，直到現在，在**屈臣氏官方***中，還沒能找到完美日記、華西子等國內熱門美妝品牌。
同時，一批以調色師、哇色等為代表的新一代線下美妝集店，以零門檻、不分青紅皂白的推薦、只提成為主，逐漸成為新銳品牌的主打陣地，從而聚集了新一代年輕美妝消費者的流量心態，與“中年”屈臣氏......形成鮮明對比
冷熱導購服務，矛盾的屈臣氏中國
如果產品“失敗”，可以歸咎於沃森中國戰略的“失敗”，那麼對消費者的“服務態度差”就可能落在管理不善上。
在各大社交網路中，屈臣氏的服務態度幾乎成為近年來比產品“不”受打擊最嚴重的領域，這讓大眾消費者“不高興”，主要集中在兩個方面：
首先是對線上收銀員支付方式的投訴。
沃森的收銀機就像乙個裝飾品。 這是很多網友參觀屈臣氏後的第一感覺。
就算是去線下門店，結賬時也要掃瞄微信二維碼，進入屈臣氏雲店小程式，然後下單結賬，還可以在企業微信上新增導購。
甚至有消費者抱怨：現在沒有會員，沒有導購企業微信，屈臣氏門店不付錢。 工作人員還說......公司規章制度
二是忽冷忽熱的消費者的服務態度，甚至“看人把菜放在盤子裡”。
在初期或業績期，屈臣氏門店導購員往往表現出極度的熱情，“如狼見肉，不斷推這個，推那個，買完回家看看，沒必要這麼貴.......””
你每次走都跟著我，好像怕我什麼都不付錢似的。
只推貴而不恰當，誇張地睜開眼睛說廢話”。
但當業績達標或消費者只買一瓶水或少買東西時，屈臣氏員工就開啟了不同的態度。
店裡沒有顧客，他們聚在一起聊天時也不關心我。 ”
除了發會員卡，其他都是黑臉......
雖然象山財經一直對這些第三方社交平台的評價持保留態度，但面對如此常見且相似的吐槽經歷，還是讓人懷疑屈臣氏中國的管理策略是不是出了問題？
對此，一位離職的屈臣氏職員在社交媒體上透露了原因**冷熱服務態度的背後，是沃森海量的KPI考核指標。
比如，如果顧客的單價要保持在120元以上，那麼“店員一定討厭進來只買一瓶水和一包紙巾的顧客，因為這樣會降低整體單價。 ”
同時，屈臣氏強調客流轉化率，“屈臣氏店員最怕的是一群人進來閒逛，卻不買東西，如果進進出出幾次，客流轉化率會變得很低。 此外，員工出入也會被考慮在內，很多門店會讓員工少上廁所，避免減少......客流轉化率”
這樣一來，可能正是因為屈臣氏中國對紙質資料的過度追求，才讓店底的導購不得不給消費者擺出兩副面孔。 這實際上也解釋了這一點，屈臣氏為何要求線下門店顧客更頻繁地選擇線上結賬，答案可能與屈臣氏實施的O+O平台策略變革有關。
通常，Watson的O+O模式的初衷是服務消費者，旨在將零售的核心從“經營實體店”轉變為“經營客戶”。 換言之，屈臣氏的導購，過去的目標是在店內服務顧客，但現在卻是管理好與顧客的關係。 那麼讓客戶新增企業微信就是方法之一。
但問題在於，由於屈臣氏中國和高巨集達的戰略變革不徹底，門店產品並沒有迎來想象中的爆發，但核心KPI可能還是參考了理想的標準，所以從總部到區域再到終端門店，線上銷售資料都需要傳遞， 而且導購還需要完成佔店面30%以上的自營品牌產品的銷售轉化，因此，這就需要線下門店盡可能完成會員引流，哪怕是轉化成“不成為會員就不付錢”，然後轉為線上結賬......
畢竟，如果屈臣氏的KPI沒有實現，那麼結果可能是商店本身在內部消化。 對此，曾有疑似屈臣氏內部員工在小紅書上刊登了《致屈臣氏中國高層領導的信》以回應這些管理問題。 其中，提到的第乙個問題是“公司是否明確規定店長需要在店內購買已經過期或即將過期的商品？ ”
其實回過頭來看，無論是年輕人的吐槽，還是業界對屈臣氏的歌聲，都有一種“恨鐵不成鋼”的意思。
由於屈臣氏多年來積累的體系、連鎖、品牌影響力等市場優勢，在當下美容行業仍處於絕對領先地位。 而且，再加上長江和記實業以及李嘉誠、李澤居家族的財務實力背景，屈臣氏中國能否做好產品和服務本身就不成問題。
因此，只要美妝及個人護理大賣場模式不被時代拋棄，沃森未來的想象力就不會消失。
所以，屈臣氏中國現在唯一需要做的，就是承認戰略上的不足，然後在管理上進行自上而下的市場梳理，改革品牌合作模式，在產品選擇策略上做出更深入的調整，或許就沒有機會讓市場煥發第二個春天了。
畢竟，如果要說誰拋棄了屈臣氏，誰能拯救屈臣氏，答案可能就是屈臣氏本人......