以下文章發表在《數位化企業》中，作者是安曉鵬博士。
回答數字終局問題的出發點是，企業需要重新定義我是誰。 要成為有競爭力的行業領導者，就應該成為客戶運營商，即能夠獲得實時洞察，實時滿足客戶需求，追求極致的客戶體驗。 要成為客戶運營商，就必須成為資料運營商，即基於實時**+端到端+精準的資料系統，實現從資訊時代的記錄系統到智慧型時代的實時決策系統，重構組織形態，構建基於資料驅動的獨特競爭優勢。
本文作者為阿里雲智慧型集團副總裁、中國資訊化100強協會執行委員安曉鵬博士。
01 數位化轉型本質上是一場漸進式革命。
所有企業都在討論數位化轉型的終局是什麼，有很多視角來描述終局。 在我們詳述這個問題之前，讓我們回顧一下數位化轉型的開端。
每個行業都有自己的爺爺，CIO的爺爺是誰？
首席資訊官的祖父名叫馬克斯·霍珀（Max Hopper），他於1972年加入美國航空公司，負責SABRE系統的開發和應用，是1992年由《計算機世界》改變世界的25位IT行業先驅之一，與比爾·蓋茨、賈伯斯和梅特卡夫並駕齊驅。
《計算機世界》評論說，“將企業的市場競爭優勢與資訊系統建設聯絡起來的最成功的CIO”，而Max Hopper的概念路徑不僅對美國航空公司產生了深遠的影響，而且對整個民航甚至整個企業的數位化轉型產生了深遠的影響，這也是當今數位化的目標。
《哈佛商業評論》前主編尼古拉斯·卡爾（Nicholas Carr）在《IT 不再重要》中提到，上世紀70年代，美國航空公司（AA）採用了一種預訂系統——SABRE系統，這是當時美國第二複雜的實時複雜系統。
當時，美國排名前五的航空公司，除了People Express之外，其他公司都使用了這個系統。 後來，People Express破產了，被另一家公司收購，其CEO在回憶錄中說：“我們當時最大的錯誤是認為IT系統無關緊要，但實際上這對公司來說是生死攸關的問題。 後來，尼古拉斯·卡爾提出了乙個值得深思的問題，哪怕是乙個悖論：當所有航空公司都使用SABRE訂艙系統時，這個SABRE訂座系統有什麼用，提公升企業的核心競爭力？ 他不認為這行得通。
尼古拉斯·卡爾（Nicholas Carr）提出了乙個很好的問題，我們需要不斷問自己，在高度不確定和動態的競爭中，數字技術有什麼用，可以提公升企業的核心競爭力？ 這個故事的要點是：
數位化轉型始終是一場漸進式革命，基於數位化的競爭優勢本質上是技術的時差紅利。
問題的關鍵不在於你有沒有ERP，有沒有客戶管理系統，有沒有資料平台，當朋友都採用了同樣的系統，構建了同樣的功能，這些系統對於討論企業的競爭和生存是沒有意義的，關鍵是你是否比你的競爭對手更好、更快地擁有這些技術， 進而構建競爭優勢的時間滯後，數位化轉型是乙個永無止境的產能提公升過程。
02 數位化轉型的邏輯起點 解決複雜系統的不確定性。
數位化重構了消費者的決策體系。 新的消費群體是沒有網路生活的網路原住民，數字空間就是生活空間，他們是第一批進入元宇宙的人。
今天所有人如何做出決定？ 無論是出國、買車、吃飯，還是買一件衣服，決策行為環節都是線上發現、線上體驗、社群討論、訂單購買、經驗分享。 如今的品牌面臨著個性化、實時化、場景化、內容化、互動化的消費命題，消費者擁有更多的表達權、話語權、選擇權和參與權，我們將其定義為消費者主權的崛起。 “流量創造”說，我們缺少的不是使用者，而是與使用者的互動。
操作的複雜性，鏈條的複雜性和生產的複雜性，整個供應系統變得越來越複雜。 企業為什麼要推動數位化？
人們從不同的角度來理解、分析、判斷企業數位化轉型的內在動機，如果從更高維度的角度來看，就是企業如何面對需求劇烈變化帶來的不確定性，或者說數位化轉型的乙個邏輯出發點是解決複雜系統的不確定性。
這個邏輯起點也深深地影響著數位化專案的投資邏輯。 企業數位化轉型經常會遇到兩難境地：一方面失敗率非常高，另一方面必須要去做，如果你有乙個2億元的專案，董事長問要不要做，你決定的底層邏輯是什麼？ 在確定的收益和“賭博”之間，人們傾向於選擇確定的收益。 但在一定的損失和“賭博”之間，人們傾向於選擇“賭博”，這就是諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼所說的“反射效應”。
當您不進行數位化轉型時，損失的風險是肯定的。 主要損失包括：
一是市場失焦，你不知道客戶是誰，客戶喜歡什麼，客戶體驗如何？
第二個是營銷失語症，你不知道營銷在和誰說話，在哪裡說話，說什麼，怎麼說話，效果如何？
三是系統失靈，生產、財務、庫存、新產品開發速度跟不上業務發展的需要;
四是管理失衡、前後失衡、左右失衡、上下失衡、虛擬與現實失衡;
五是增長停滯，企業增速放緩。 當然，不能保證所有數位化專案都能成功，數位化轉型是乙個創新專案。
今天我們都在談論人工智慧，那麼智慧型的本質是什麼呢？ 智力的本質是主體對外部環境變化做出反應的能力。 有了經典的“Cynefin框架”，今天所有的公司都需要審視他們的環境，那麼這個環境是什麼？
一是環境清晰明了。 我們可能面臨乙個非常確定、清晰、有標準答案的場景，如果我是生產線上的工人，我想在生產線上擰一顆螺絲，在確定這樣的功能定位時，我可以按照這個標準手冊擰緊它。 我們解決問題的方法是，如果......then。
二是環境複雜。 很多時候世界變得更加複雜，給這個系統乙個輸入，輸出是相對確定的，這個系統是可以理解的，可控的，有現成的工具箱和解決方案，我們可以找到專家來提供解決方案。 我們解決問題的方法是，如果......then……else。
三是環境複雜。 這種複雜的環境是變幻莫測的，不是用現存的世界去尋找答案的，它需要不斷的探索，然後去感知、去分析、去決定。 你需要有能力先投籃，然後標準化，然後不斷迭代，找到你的目標。 人們的行為方式是探究......if……then。
第四，混亂。 在最複雜、最不確定的情況下，你根本沒有時間充分感知和決策，當泥石流發生時，你的反應是先跑，再觀察，再做決定。 人們的行為方式是做......if……then。
在乙個複雜的世界中，我們面臨著不確定性，就像特斯拉的合作夥伴J一樣b.“我們最大的優勢是，我們不知道我們真正不知道的東西，”施特勞貝爾說。 “與傳統工業人的本質區別在於，首先，思考問題的基本假設發生了變化：你所面對的世界沒有標準的答案，你需要探索它; 其次，不確定性是你無法改變的，唯一的選擇就是擁抱它。
03 數位化：轉型與原生化齊頭並進。
我們今天說到“數位化”這個詞，後面跟著兩個關鍵詞：乙個是“轉型”，乙個是“原生”。 所謂轉型，就是企業不斷公升級產品形態、銷售渠道、商業模式、運營機制、組織文化甚至發展戰略，從A到B，乙個數位化土壤更加肥沃的地方。
然而，很多人發現，當企業轉型從A點開始到B點時，一批擁有“數字基因”的小企業正在B這個數字土壤相對肥沃的地方湧現出來，我們將這些企業定義為“數字原生企業”。
如果說傳統企業的數位化轉型就像一場學游泳的比賽，有一群教練教你如何呼吸，如何踢腿，如何在水中轉身，那麼數字原生企業就誕生了數位化的“鰓”，懂得如何用數位化的方法做出商業決策， 產品創新，渠道建設，打造自己的線上線下一體化數位化驅動業務體系。
在我們談論“數字原生”之前，我們先來看看什麼是“原生”？ 原住民的意思是“土著，不受外力影響，生來就是這樣; 思想、文化、習俗、生態系統等，都是由故鄉帶來的”。 原生就是原生，是植入基因的能力，是自學成才。
數字原生企業 = 客戶運營商 + 資料運營商 + 演進型組織 + 在雲中成長。 數字原生是以“雲原生”為代表的新型數字基礎設施，構建新的業務結構和組織架構，優化重構業務模式和決策機制，具有快速成長、靈敏響應、快速迭代等特點，成為引領企業數智化的時代風向標。
數字原生公司來自各行各業，從技術領域的公司到傳統行業的新興公司。 在傳統汽車、零售、金融等領域，一批數字原生企業也在不斷誕生。
特斯拉是全球市值最大的汽車公司，盒馬的回購和轉換是傳統電商的10倍。 盒馬構建端到端+實時+可擴充套件需求，自主研發ERP+WMS+CRM整合體系，構建全鏈路數位化能力，即用資料+演算法重新定義“新鮮”。
技術領域的數字原生企業。 例如，成立於 2012 年的 Snowflake 於 2020 年 9 月 17 日上市，市值為 700 億美元，峰值為 1000 億美元。
AI模型風靡全球後，有人會問“為什麼中國沒有ChatGPT？如果你想真正找到答案，正確的問姿態是“為什麼中國沒有OpenAI？ 為什麼中國沒有雪花？為什麼中國沒有palantir？ “造成這種情況的原因有很多，但在我看來，最重要的原因是建立在雲上的新技術基礎設施，它們都是在雲和新技術基礎設施上成長的新組織、新企業。
這些公司看似無關，但它們有著共同的成功密碼，可以概括為三個基本要素：客戶運營商+資料運營商+長在雲端，其實這三個核心要素也定義了什麼是數字原生企業。
04 數字原生企業客戶運營商+資料運營商。
數位化的本質是兩次革命，一方面是替代體力和腦力的工具革命，包括數控工具機、機械人、工具機小車、CAD CE資料中心等產品; 另一方面，資料是決策的一場革命。
決策可分為兩類：由管理者做出的方案化決策; 非程式化決策，以企業家的感覺和直覺做出決策。 數位化解決不了創業者的直覺問題，但可以解決管理者的決策問題。
企業是乙個分配資源並需要建立自身競爭優勢的組織。 競爭優勢的本質是資源配置的效率，如何配置資源在於科學準確的決策。 決策的基礎來自於資料，在物理世界中面對客戶需求時，需要將自己打造成乙個客戶運算元，同時，基於這個運算元成為資料運算元。
條條大路通羅馬，但也有人出生在羅馬。 數位化的終局是成為數字原生企業：客戶運營商+資料運營商。
數字原生企業是客戶運營商。 這是乙個消費需求發生巨大變化的時代。 個性化、實時性、場景化、內容化、互動化是其主要特點。 面對需求的劇烈變化，所有企業都必須向客戶運營商轉型。 “運營”的核心是以客戶為導向、全球視角、全球優化和動態實時。 成為客戶運營商的關鍵是：
基於資料+演算法的自動化決策， 1.實時洞察消費者需求;
2、能夠實時滿足消費者的需求;
3、提供極致的客戶體驗，這是數位化時代更高質量的體驗，為客戶提供個性化、實時化、場景化的服務體驗，甚至提供情感價值。
數字原生企業是資料運營商。 通過構建實時資料開發利用體系，實現資料驅動資源的優化配置，完成從資源到價值的轉化，最終形成企業的核心競爭力。
如何成為資料操作員？
實時資料**; 端到端資料; 資料科學是準確的。 最重要的一點是，基於以上三個條件，完成從資源到價值的“驚心動魄的跳躍”，打造企業獨特的資料驅動競爭優勢。
舉個例子來理解新的資料驅動決策系統：生產一架飛機、一輛汽車或一件衣服，這個訂單的資訊流向企業管理、產品設計、工藝設計、製造、過程控制、產品測試、產品維護等各個環節。 這種流動的資料構成了智慧型製造的基礎。
什麼是智慧型製造？ 智慧型製造的核心和本質，不在於你擁有更多的機械人、數控工具機、一輛**車和先進的裝置，而是在企業各個環節的資料流動中，能否有越來越少的人參與進來，這才是智慧型製造最本質的核心。 過去，單個零件的生產需要新的工藝，並依賴於人類的開發能力，但現在不需要它們，並且可以對資料進行處理、加工和執行。
數位化解決了資料存在與缺失的問題，網路化解決了資料流動的問題，智慧型化是資料的自動流動。 什麼是自動？ 自動的含義是它可以在沒有人為干預的情況下完成。 過去，資訊流是基於紙張的，而今天，它是基於每一步自動流動的模型。
基於“資料+演算法”，可以用狀態描述、原因洞察、結果**和科學決策來描述物理世界。 “資料+演算法”科學研究將在正確的時間將正確的資料（攜帶的知識）傳遞給正確的人和機器，並利用資訊流來驅動技術、資金、人才和物質的流動，並優化資源的配置效率。 在這個過程中，AI模型是資料產生價值的最短路徑，系統扮演的角色也越來越多，資源配置的效率將得到進一步的優化和提高。
05 傳統架構正在衰落 數字原生企業的資料在雲中增長。
在100年的尺度上，我們正在從“電子原生”轉向“數字原生”。 “電力”一詞是指基於“電力”基礎設施的各種產品。 數字原生的誕生是為了響應以“雲原生”為代表的新型數字基礎設施。 如今，以雲計算為代表的新型數字基礎設施大致相當於電力發展的早期階段，系統化程序在很多方面都在加速。
目前，業務系統的複雜性正在推動技術架構的遷移，傳統的IT架構越來越難以適應當前複雜的業務系統，只有基於“雲+中颱+SaaS”才能構建新的基礎設施。 目前，雲計算正處於公有雲和私有雲並行的階段，但未來一定是公有雲的階段。
從過去的“傳統IT架構”，以流程自動化為中心，技術架構不統一，系統建設“煙囪滿”，業務響應週期比較長，已經演化到今天基於新數位化基礎設施的新架構，形成基於雲邊端協同的新架構， 以核心能力服務化和資料化為核心，構建面向場景的新技術架構和解決方案，快速實現創新，應對不確定性。該解決方案的核心價值只有乙個——智慧型。 智慧型是主體對外部環境變化的響應能力，在不確定的世界中，新的技術架構和解決方案可以使企業及時響應外部環境的變化。
正是出於這個原因，物馬、特斯拉、美的、盒馬等多家公司都建立了自己的業務系統，並重構了自己的軟體系統和解決方案。 例如，2008年1月，物美集團的ERP成為中國零售領域的第乙個燈塔專案，但在2020年，物美毅然決然地“拆除”了這座燈塔，重建了乙個新系統——多點DMALL作業系統。
當你想成為客戶運營商時，當你想獲得實時洞察，實時滿足客戶需求時，你必須做出乙個痛苦而艱難的選擇：是基於現有軟體系統重建你的業務系統，還是以我為本。
很多時候，行業領導者不得不以我為中心，重構一套系統和解決方案，這是對傳統軟體系統的解構和重組，核心是通過軟體的“元件化+平台化”來實現解決方案的“場景+角色”，具體來說就是將原有的工業軟體系統不斷分解成一些微服務元件庫， 無論是我們的庫存管理、訂單管理，還是我們的CAD、ERP、MES執行等，這些傳統軟體都在不斷的被拆解、分解、微服務，構建微服務池，實現基於平台的互動整合，將面向場景、面向角色的重新組合成針對具體問題的新解決方案。這條道路是行業領導者繼續保持其獨特競爭優勢的自然選擇。
在這場體系解構重組的變革中，印象最深刻的就是一汽的轉型。 作為引領一汽轉型的門信副總經理，他堅定地走上了重構傳統體系、自主研發IT體系的道路，以ERP和PLM為切口，開始了一場大刀闊斧的變革，推動了業務單元的原子解構，重構了業務流程，改變了組織形態， 並構建敏捷系統。這是一次攀登珠穆朗瑪峰的旅程，但一汽選擇了最難的北峰。
要成為一家有競爭力的公司，尤其是領先的供應商，您應該成為客戶運營商，對客戶需求的變化具有實時洞察力和響應能力。 要想成為運算元，就要成為資料運算元，實現從資訊時代的記錄系統到智慧型時代的決策系統的決策系統，用實時決策系統應對複雜系統的不確定性。 需求已經從基於相對確定性需求的提高運營效率轉向不確定需求，支援高頻創新。 從基於封閉技術提公升內部管理效率，到基於開放技術體系提公升客戶運營能力; 從過去的一次性博弈到今天的共生關係; 從過去給出解決方案，到今天持續幫助客戶成功，這是未來數位化轉型的趨勢和方向。
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