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對於許多領導者來說，最具挑戰性的轉變之一是從直接執行工作轉向引導團隊朝著目標前進。
作為新經理，您可能習慣於親力親為，這種方法可能會受到同事和上司的讚賞。 他們可能會欽佩你願意“弄髒你的手”。
然而，隨著責任的增加，乙個有效的領導者和乙個純粹的超級執行者之間的區別變得越來越明顯。
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從執行者到領導者：領導力的轉型挑戰
對於許多領導者來說，最具挑戰性的轉變之一是從直接執行工作轉向引導團隊朝著目標前進。 作為新經理，您可能習慣於親力親為，這種方法可能會受到同事和上司的讚賞。 他們可能會欽佩你願意“弄髒你的手”。 然而，隨著責任的增加，乙個有效的領導者和乙個純粹的超級執行者之間的區別變得越來越明顯。
一開始，您可以通過早起晚睡來應對手頭的任務。 但是，隨著資源變得越來越有限，需求越來越多，你如何與他人互動將直接影響你領導領導力的高度。 當您授權您的團隊成員為共同目標貢獻他們的最佳能力時，您的潛力可以真正得到增強。 相反，每當你不必要地承擔更多工時，你的個人影響力就會相應減弱。
增加你的影響力意味著接受領導力不可避免的悖論：你需要更具批判性，但更少直接參與。 在證明你堅持自己做的理由時，你可能會將“參與”與“重要”混淆。 但事實上，這兩者是不同的——就像忙碌並不等同於富有成效一樣。 你的參與反映了你對工作的承諾、你對任務的選擇和你的決定。 你對成功的貢獻或重要性取決於你如何有效地激勵你的團隊成員。
這意味著塑造他人的思維和計畫，而不是直接下達命令; 持有大眾觀點，而不是強制性指令; 通過激勵他人採取行動，使自己的優先事項成為現實。
雖然這聽起來像是常識，但實際上並不容易做到。 這正是激勵型領導者應該尋找的。 然而，許多人因為過度投入而處於持續的緊張狀態，這種狀態刺激了我們的保護本能反應。 這種生存本能最終會通過限制他人的影響來削弱我們自己的影響力。
要了解你是否對承擔太多工感到不安，問問自己：如果你突然需要休息一周，在你缺席的情況下，你的計畫和優先事項是否還能向前推進？
如果你的答案是肯定的，或者你不確定，那麼你可能比必要的參與更多。 為了增強你的領導潛力，你需要通過擴大他人的作用來增加自己的影響力。 不管你喜歡哪種授權方法，我發現以下四種策略適用於各級領導者。
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關於如何委派的四種策略
1. 從你的理由開始。
成為有效領導者的關鍵是讓團隊成員了解他們工作的意義以及他們如何為大局做出貢獻。 當你向你的團隊展示他們的工作對整個專案的重要性時，他們更有可能在情感上投入和以行動為導向。 不僅要分享您的商業原因，還要分享您的個人動機。 如果你不能表達為什麼某件事對你很重要，就很難激勵別人關心它。 這是有效合作的基礎。 否則，團隊成員可能會對他們的任務及其含義產生誤解。 最初的溝通是避免誤解的關鍵時刻，所以一定要清楚地表達你的動機。
2. 激發他們的承諾。
接下來，是時候激發團隊成員的承諾了。 人們對自己可以參與的事情感到興奮，但只有當他們了解自己的角色以及如何做出貢獻時，他們才會真正參與其中。 定義任務時，請確保團隊了解他們的角色，並且任務適合他們的能力。 同時，清楚地說明所有額外的期望，以達成完整的理解。 如果你對結果有明確的期望，那麼在提問時也需要同樣清楚。 確保他們理解您的請求（最好是面對面的，或至少通過**，以避免在電子郵件中產生誤解）。 避免對“我已經告訴他們我想要什麼”感到驚訝！ “還有錯誤; 這只能證明你沒有確保他們理解並得到他們的承諾。
3.在適當的層面上參與。
適當的參與程度也至關重要。 您需要有足夠的參與度來提供支援並保持責任感，但太多或太少都可能帶來風險。 在選擇合適的參與程度時，詢問團隊成員他們認為哪種參與方式最有幫助，這不僅可以清楚地表明他們希望您參與的頻率，還可以讓他們決定如何推進任務。
4.練習說“是”、“否”和“是，如果”。
學會說“是”、“否”和“如果......是適當地“這是一門藝術，也是一門科學。 正如成功的投資者不會投資每乙個機會一樣，我們也應該謹慎選擇我們的時間投資。 評估每個請求，並將其與您可以提供的最佳價值相匹配。 對於匹配請求，請積極參與。 對於那些不匹配的人，你可以說“是的，如果......並找到其他人直接參與以實現目標。 這樣，您仍然可以提供建議和支援，但您不必承擔所有繁重的工作。 這種策略可能意味著將任務委派給他人，減少你的直接投入，或者只是在商業案例中說“不”，解釋你的精力可以在其他地方產生更大的收益。
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重新定義領導力：Anika 的轉型之路
Anika 一直是乙個包羅永珍的領導者，她始終致力於團隊的每一項任務。 但隨著工作量的增加，她發現自己無法始終如一地參與到每乙個細節中。 她意識到，這種全面參與的方法導致團隊進展緩慢，成員之間的依賴性增加，而她自己也面臨著極度疲憊和團隊信譽受損的風險。
阿妮卡決定重新思考她的領導角色。 她曾經認為自己是“完成工作的人”，但這種實幹家心態限制了她的領導潛力。 回顧過去的幾個月，她發現自己錯過了與高層領導的交流和參與業務發展的機會，這些都是展示她實力的舞台。
她認出專注於執行的細節不僅阻礙了她對大局的領導，而且也讓團隊成員感到沮喪。 為了改變這種狀況，Anika 開始嘗試給團隊更多的自主權。 她重新定義了自己的領導職責：“.我負責指導人員、優先事項和專案，以確保由正確的人完成正確的任務。
阿妮卡的下一步是審查她的日程安排和任務。 通過分析自己在會議、工作會議和會議上投入的時間，她評估了每項任務對團隊成功的重要性，發現她在一些優先順序較低的任務上投入了太多的時間和精力。 這些任務成為委派給團隊成員的最佳候選者。
為了有效地將任務分配給團隊成員，Anika 考慮了每個人的技能和發展需求，以找到最佳匹配。 她為每次任務對話做好了充分的準備，確保清楚地傳達改變的原因以及如何激發團隊成員的承諾。
這種轉變使 Anika 能夠大幅減少對細節的關注，同時仍然對關鍵專案的方向和勢頭至關重要。 她的影響力得以維持，而團隊的依賴瓶頸也得到了解決。
為了防止自己再次過度承諾，阿妮卡答應接受“是”、“否”或“如果......對於新請求避免參與與她的成長和個人品牌不一致的領域。 她還邀請了一位同事作為顧問，在決策不明確時提供客觀的觀點。
通過這四種策略，Anika 不僅解決了她面臨的問題，還幫助團隊成員更好地發揮自己的作用。 這種方法使每個委派的任務都成為培養團隊成員的機會，隨著時間的推移，這些團隊成員將變得更加重要和充實。