隨著國家投資結構的調整，全國建築市場的競爭日趨激烈，整個行業進入了低利潤時代。 因此，建築企業要想在建築行業站穩腳跟，減少虧損、增加利潤的關鍵在於如何控制成本。 筆者認為，降低專案成本的關鍵在於事前規劃、事中控制、事後分析。
1. 提前計畫和準備
專案開工前，專案管理部門應做好前期準備，選擇先進的施工方案，選擇合理的材料供應商和供應商，制定各階段工程造價計畫，以便充分了解情況。
1、制定先進可行的施工方案，制定技術組織措施
施工方案主要包括施工方法的確定、施工機械工具的選擇、施工順序的安排和流程施工的組織四個內容。 根據施工計畫的不同，施工週期會有所不同，所需的機器和工具也會有所不同。 因此，優化選擇施工方案是建築企業降低工程成本的主要途徑。 施工方案的制定應以合同期限和上級要求為依據，綜合考慮專案的規模、性質、複雜程度、場地等因素。 可以同時制定幾個施工方案，相互比較，從中選出最合理、最經濟的方案。 同時，制定了經濟上可行的技術和組織措施計畫，並將其納入施工組織設計中。 為保證技術組織措施計畫的實施並達到預期效果，工程技術人員、材料人員、現場管理人員應有明確的分工，形成技術、組織措施的一站式實施。
2、組織簽訂合理的分包合同和重大合同
分包合同和材料合同應通過公開招標和招標方式進行，公司經理應組織運營、工程、材料、財務部門的相關人員與專案經理一起與分包商進行合同談判、討論，最終由公司經理經雙方反覆協商簽訂正式的分包合同和材料合同。 招標投標工作要按照公平公正的原則進行，招標檔案要求蓋章，評標工作由招標領導小組全體成員參加，沒有一人說了算，必須有層層審批程式。 同時，還應建立分包商和材料供應商檔案，選擇最合理的分包商和材料供應商，以達到控制支出的目的。
3、做好專案造價規劃工作
造價計畫是專案實施前進行的成本管理準備活動，是專案管理系統執行的基礎和前提，是根據內部承包合同確定的目標成本。 公司應根據施工組織設計和生產要素配置，根據施工進度確定各項目的月度和季度成本計畫和總成本計畫，計算盈虧平衡點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使專案經理部門和施工人員無論如何都能提前清楚地知道其目標成本專案開展了什麼樣的進展，從而採取相應的措施來控制成本。
二、落實控制事項
在專案建設過程中，根據選定的技術方案，嚴格按照成本計畫進行實施和控制，包括生產材料成本的控制、人工消耗的控制和現場管理成本的控制。
1.降低材料成本
（1）實施第一次物料收集和定額揀選
在工程建設中，材料成本佔整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要依靠節省的材料成本來彌補。 因此，節省材料成本也是降低工程成本的關鍵。 構成工程造價的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程的必要手段材料，如：氧氣、乙炔、鋸、砂輪等。 施工主材實行定額材料，按理論金額加合理損失的方法和施工隊結算，節約給予獎勵，多於施工隊自行承擔的責任，從施工隊結算金額中扣除，使施工隊更合理地使用材料， 減少廢物損失。
實施配額發放，首先要合理確定應發放的數量，確定的數量可以根據國家或地區配額管理部門確定的資料，也可以由建設作業和專案配額共同計算確認雙方資料。 簡而言之，它需要雙方確認。 二是實行第一收貨。 **收料是配額發放的重要環節，是施工組確認專案部採購材料數量的過程。 所謂**收貨，就是先由收貨人清點數量，記錄並簽字，然後由收貨人的材料部門清點數量，驗收登記，再由施工隊清點確認，如數量不足或多餘，由物資部門解決。 待發放數量和實際發放數量確定後，由施工隊完成施工，再次確認實際使用數量，獎勵和懲罰可以兌現。
通過配額發放和接收的方式，不僅控制了物料的收發"不到兩磅"更加合理有效地利用材料。
（2）組織材料的合理進出
乙個專案中往往有上百種材料，所以安排好材料進出現場的時間尤為重要。 首先，應根據配額和施工進度編制材料計畫，並確定材料進出的時間。 因為如果入場時間太早，會提前向材料供應商付款，增加公司貸款的利息，還可能增加二次手續費，而一些易受潮的物料，更容易堆放太久導致無法使用，需要重新訂購， 增加成本;如果物料入場太晚，不僅會影響進度，還可能導致罰款延遲或增加加急成本。 其次，要做好物料收集和送料工作，降低物料損失率。 由於品種、數量和鋪設位置不同，材料的損失是不同的。 為了減少損失，專案經理應根據現場實際情況，組織工程師和造價工程師與分包商確定合理的損失率，由分包商使用，節省雙方分擔，並多部分扣專案付款，使每個分包商或施工人員在材料消耗方面與自己的經濟利益掛鉤，減少材料整個專案的成本。
2.節省現場管理成本
建設專案的現場管理費包括臨時設施費和現場資金兩部分，這兩項費用的收益根據專案的建設任務進行審批。 但其支出與專案規模不成正比，其支出主要由專案部門自己控制。 建設專案的生產週期很長，少則幾個月，也盡可能多。
對於一兩年來說，臨時設施的支出是乙個可觀的數字，一般應按照經濟適用性原則進行安排，並且應該是易於拆除的臨時結構，最好是可用於周轉的成品或半成品。 對於現場資金的管理，應做好以下工作：一是精簡人員; 二是工程程式和工程質量的管理，乙個專案在具體實施中往往受時間和條件的限制，不能按計畫順利進行，這就需要合理的排程，循序漸進; 三是建立QC團隊，促進管理水平的持續提公升，降低管理費用。
3. 事後分析與總結
事後分析是下乙個事前科學週期的開始，也是成本控制工作的延續。 在堅持月度、季度綜合分析的基礎上，採取回顧、及時檢查、分析、糾正、補充的方法，達到控制成本、提高效益的目的。
1、根據專案部制定的考核制度
成本管理責任部門、相關部門、負責人、相關人員和施工隊考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工成本和機械使用成本四項指標，根據考核結果決定獎懲和任免，體現優優罰劣的原則。
2、及時結算竣工總費用
專案完工後，專案管理部門將轉向新專案，並應組織相關人員及時清理現場剩餘的材料和機械，解雇不需要的人員，並支付應付費用，以防止專案完成後繼續發生包括管理費在內的各種費用。 同時，由於施工人員的調動，各種成本資訊容易丟失，因此，根據施工過程中的成本核算，做好竣工總成本的結算，並根據結果，評估專案的成本管理，總結其得失， 並及時對專案經理及相關人員進行獎懲。