眾所周知，華為現在是一家國際化的高新技術企業，業務幾乎遍及全球所有國家，雖然現在華為在手機和汽車市場也表現不俗，但華為十幾年來一直專注於電信裝置市場，很早就走上了國際路線。
1996年，華為開始引入IBM的管理理念，為國際化奠定基礎，很快在1997年初，華為派人到俄羅斯開拓市場，結果很明顯，沒有人認識華為。
當時，電信巨頭都是國外大品牌，比如愛立信、西門子、朗訊等，所以每當華為員工拜訪客戶時，客戶的第一反應就是，還有華為嗎？ 我怎麼從來沒聽說過。
因此，華為開發俄羅斯市場的結果是注定的，這是乙個空訂單，沒有乙個訂單。就在員工快要丟性的時候，任正飛來了，他找到員工告訴他，你在俄羅斯蟄伏了三年，現在是進攻的時候了。
員工一時想不通，為什麼任先生突然來找我說這樣的話，但員工還是說，再難，也要完成任務。
原來，當時俄羅斯經濟陷入低谷，俄羅斯盧布大幅貶值，西門子、愛立信等國際巨頭紛紛撤回在俄羅斯的投資，但在任正非看來，華為的機會來了，因為任正非認為俄羅斯經濟一定會復甦，而當時也離不開華為， 所以這是乙個機會。
如果西門子、愛立信這些巨頭留在俄羅斯，就算客戶有生意，也根本輪不到華為來做。 因此，華為員工不斷拜訪客戶，向客戶介紹華為的產品，漸漸地，客戶開始對華為有了更深入的了解，發現華為的技術甚至比俄羅斯還要好。
後來，該員工終於得到了與俄羅斯國家電信局取得聯絡的機會，並出售了交換機，實現了零的突破，成功開啟了俄羅斯市場。
金一楠教授說，任正非是中國企業管理之神，但任正非的商業智慧不僅如此，在研發方面，任正非指出，我們不能閉門造車，把技術研發當成玩技術，而是要結合市場，滿足客戶需求， 所有工程師都必須是“商業工程師”。
有一次任正飛在研發團隊裡開展了一場“反幼稚運動”，把設計失誤造成的壞板堆在講台上，指出很多設計師的幼稚病，讓這些壞板被這些設計師帶回來，放在自己的客廳裡，時刻提醒自己。
因此，任正非後來得出結論，在技術研發中，領先一步是先行者，領先三步是烈士。 也就是說，要想在客戶需要的產品上取得領先地位，就可以在產品上創造競爭優勢，但是如果走得太遠，客戶根本無法使用技術，那麼就是浪費自己的人力、物力和財力，很可能會讓公司倒閉。
因此，在4G之後，華為並不認為無線網路可以直接從6G公釐波的中低頻段公升級到高頻段，而是先體驗釐公尺波5G，然後進軍5G5G，然後在公釐波段向5G邁進，再向6G公釐波邁進，而老梅認為應該直接推進到6G，華為成功了。
所以，華為的成功，是市場原因、技術原因、管理原因，但歸根結底，是任正飛的商業智慧，不得不說，我真的很想給任正飛豎起大拇指。